■本报 肖培清 本报 韩 伟

今年以来，郑州铁路局把提升调度指挥水平作为提高运输效率的“引擎”，围绕“强基达标、提质增效”工作主题，坚持“以图为纲、大进大出、管控周时、提高旅速、优化要素”的运输组织原则，扎实推进运输调度指挥工作的精细化和精准化。截至7月20日，该局主要效率指标明显提高，分界口日均接交列车分别完成555.8列、555列，同比多接61.7列、多交66.5列，分别增长12.5％、13.6％；完成货物周转量963亿吨公里，同比增加151亿吨公里、增长18.6％；货车周时1.5天，创历史最好水平。

他们制定和完善了运输经营指标项目化推进、调度所挖潜提效等7个管理办法并汇编成册，以此推动调度工作“强基达标、提质增效”。

他们从调度指挥、车站作业组织、机车运用等6个方面开展纠偏纠错行动，重新查定技术站开车、列检作业、困难区段过车、中间站收车等作业标准，为调度工作强基达标打下制度基础；以管内太焦线为试点，对车站作业、机车运用、车辆技检等运输生产环节进行全要素、全工种、全流程调研分析，重整秩序、再造流程，积极探索主要作业站一体化组织模式；建好用好调度管理信息系统，在实现基本图、日（班）计划、阶段计划同一平台协同编制，将机车、施工计划纳入调度日（班）计划平台的同时，加快推进机务运行安全指挥系统与调度计划系统对接，形成以调度计划为龙头的运输组织格局。

管不厌精，理不厌细。他们提出了“细分组织单元、打破专业壁垒、形成区域合力”的思路，将调度每班细分为9个组，把各专业调度按区、按线分组统筹，实现车流、行调、机调、电调等不同专业调度间的融合聚力；设置运行图分析、车流分析、机车运用分析、装卸组织分析、施工组织分析等“五大员”，对生产环节进行班班分析、台台指导，及时解决存在问题；开展“星级调度员”评比，一季度评出67名星级调度员。

郑州局是一个以“列车通过”为重点的铁路局。今年以来，他们站在全路一盘棋的高度，精心指挥，确保了路网的畅通。

严格执行日计划，维护全路整体利益。今年以来，他们先后6次召开分界口协调会议，与4个兄弟局签订了《分界口协议》，实现分界口列车大接大交；针对管内太焦线、侯月线、长治北地区专用线牵引定数与到达卸车列车牵引定数不匹配的问题，组织6次牵引试验，提高了试验区段牵引定数，促进月山枢纽的畅通，缓解了菏泽南口接车受限问题。

狠抓作业站畅通，疏通“毛细血管”。他们组织人员深入各干线重点中间站，对作业过程展开写实调研，制定对策、固化模式，形成了“一站一案”或“一线总案”运输组织方案。今年以来，他们组织重点站区开展针对性写实36次，发现解决各类问题321件，调整了中间站18台调车机的使用方案。

消除技术站梗阻，增强“造血功能”。他们高度重视调度与编组站、区段站的上下协调、双重配合，实施以“列、勾、辆”为基本考核指标的站区联劳联酬，调度盯到发、车站抓解编，顺畅“到→解→集→编→发”环节。以郑州北编组场为例，今年以来，责任等线同比下降31.2％。

按照“所有生产要素向安全效率效益方向聚集、所有考核指标向价值链形成过程聚焦、所有部门和单位向维护全局整体利益聚力”的导向，他们制定了《郑州铁路局运输组织提质增效考核办法》，着力打造考评一体、协同联动、运转高效的调度工作格局。

差异化考核。他们针对点上效率不高、机列衔接不紧密等难点问题，对机车机班、客车正晚点、主要干线设备故障、编组站劳动竞赛、施工延点等进行差异化考核；对调度所节支降耗、提质增效、盈亏关联的12项指标，实行月度专项考核。以调度员为例，月度生产奖金最高与最低相差一倍左右，体现了“干好干坏不一样”。

一体化考核。他们对站区车、机、辆等工种运输组织任务进行量化，将货物周转量与运输处、货运处、调度所挂钩，将货车周转时间分解为各车务站段的“小周时”指标，将机车周转时间与机务处、调度所和各机务段挂钩考核，由车站牵头对区域协作情况进行一体化考核。今年以来，他们发放考核奖8000余万元。

精准化考核。他们按照“有利于提高效率、有利于增加收入、有利于减少支出”的原则，重构综合、客货、车辆、机车、设备等指标体系；根据全路阶段重点工作部署，按旬、月分解细化重点难点任务，明确考核项目及目标值，以调度命令形式对站段进行奖惩。今年以来，郑州局分界口交车纪录3次被打破，最高为5月30日669列，较往年最高648列增加21列。