为冲破国有企业体制上的羁绊，中铁二十三局轨道公司积极探索，大胆改革，11年来,他们率先在成都与民营企业联合建立了地铁管片厂，在尝到甜头后，相继在全国成立了12个混合经营实体，实现了各资源要素的有机配置，项目管理释放出强劲的活力，合作项目无一亏损，职工年人均创利近30万元，公司从2012年以来连续3次步入中国铁建工程公司20强，闯出了一条国有与民营等多种经济体同荣共生、良性互动发展的新路来。

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，发展混合所有制是当前深化国企改革的基本方向。面对市场的激烈竞争，轨道公司领导班子提出了“合作重于竞争”的经营理念，把混合经营作为打破市场壁垒的突破口。

2006年，轨道公司与民营企业的四川中宏天实业有限公司合作成立中铁二十三局集团轨道交通成都工程有限公司，其中轨道公司控股70%，对方持股30%；2008年，与民营企业家龚云联合投资成立中铁二十三局集团轨道交通苏州工程有限公司，轨道公司控股51%，合作方持股49%；2009年与昆明睿广力实业有限公司联合投资成立中铁二十三局集团轨道交通昆明工程有限公司，轨道公司控股51%，合作方持股49%；与无锡恒久管桩联合投资成立中铁二十三局集团轨道交通无锡工程有限公司，轨道公司控股80%，合作方持股20%；南宁管片厂，轨道公司控股70%；合肥管片厂，轨道公司控股55%；2015年，在江苏南通也成立了类似的新公司，最近，与地方国有企业山东高速集团组成合资子公司。这些合作投资的子公司不仅在当地地铁管片行业拥有了三分之一以上的市场占有率，年产值超亿元，创效超过预期。同时，公司还以此为平台，顺利挤入了成都、昆明等城市的地铁综合工程市常

为了控制合作经营风险，他们主要采取了以下措施：一是双方严格按照《公司法》的规定，均以现金方式出资，组建项目公司。注册资金1000万元或2000万元，双方对新成立公司以出资为限，承担有限责任。二是必须由国有公司绝对控股或相对控股，国有公司占主导地位。合作方主要负责任务承揽和外部协调。三是公司通过钢模加工利润实现投入最小化。在双方的合作协议上，明确工装、钢模由轨道公司按不高于市场价格提供，轨道公司自己生产的钢模成本不到50万元/套，而市场价在75万元左右，一个管片厂一般需要20套左右，其价差就大大减少了轨道公司的现金投入。四是标前成本核算必须把所有投入在第一期工程全部列销，这是合作的底线。通过以上几项措施保证了轨道公司在对外投资时投入最小化，利润最大化，风险完全可控。

民营企业和国有企业合作经营，带来了一加一大于二的效应。一是双方资源互补，强强合作。每个地铁管片厂投资大约在4000 至6000万元左右，均以销定产，不愁市常由于投资小，利润回报快，成为很多民营企业竞相竞争投资的选择，大多数城市地铁管片在筹备期间，业主已有意向。他们在选择合作方时，首先就是看对方在当地的人脉资源。二是充分利用合作方的财力把利润做大。前些年，公司债台高筑，资金异常紧张，合作项目都以持股比例拿出现金。三是地铁管片厂占地多，且规定在当地缴纳增值税。业主大多又把管片生产与招商引资绑在一起，在招标文件中明确要求先有土地100亩左右的使用协议，且在当地注册。不在当地设立公司，很难作为招商引资项目拿到土地。四是引入监督机制。他们约定合作方只派财务出纳和物资管理两名人员参与项目日常管理，其他为国企的员工。有合作方参与管理，比国有的纪检监察更能监督到位，可以有效杜绝腐败现象的滋生。五是提升公司的管理水平。他们与各单位联合办厂，在管理的过程中相互学习，取长补短，更新理念，有效的夯实了公司的管理基础，提升了标准化管理水平。

轨道公司由于选择了一条正确的发展道路，11年来国有资产增长22倍，经济效益连续6年蝉联集团子公司利润大户。两次荣获“中央企业先进集体”称号。他们的成功奥妙就是大胆探索，勇于创新走国营企业与多种经济体携手发展的康庄大道。