赵 平 刘永利 陈丽丽

图为中铁十六局集团三公司举办财务共享中心业务培训会。 本文图片由中铁十六局集团三公司提供

中铁十六局集团三公司面对企业规模不断扩大、市场环境不规范、经济财务指标压力不断加大的大环境，以提高企业经济效益、改善企业财务状况为目标，创新思路，强化管控，精细管理，形成了安全、健康的资金运作模式。

他们以财务集中管控、资金集中管理为中心任务，紧跟企业转型发展形势，通过集中核算、资源共享的创新思维，进一步规范了财务流程管理，提高了公司财务运作能力。他们建立财务共享平台，纳入公司财务共享服务中心核算范畴，严格落实项目资金审批计划，实行项目执行情况联合审计，有效整合、资源共享、管控到位，使得资金支付审批程序和流程更加严格、规范，审批职权更加明确，有效提高了财务工作效率，节约了财务资源，充分发挥了资金集中优势。他们将 “法人一套账”管理制度确定为企业一段时期内的财务工作重点，严格执行 “谁的钱谁支配”制度，做好物资集中采购工作，除钢材、水泥以外，将更多的材料纳入集中采购范围，同时加强对周转材料的统一采购和管理，统筹满足各项目的施工需要，减少大量重复资金投入。他们对已完工项目开支、在建项目的非生产性开支以及项目跟踪投标费用进行管控，坚持统一管理、支付审批。一系列举措让 “法人一套账”真正成为推动 “法人管项目”的有力抓手，会计信息的真实性、及时性及项目之间的可比性进一步增强，实现了法人对项目的管控集中、资金集中、核算集中，使项目真正成为企业的成本管理中心。

“清收清欠就是营销，清收清欠就是创效。”该公司把此项工作纳入各级领导的重点工作，主动作为，进一步细化、量化清收清欠目标，落实应收款项清收清欠责任，多方借力确保资金回笼。公司机关成立4个督导小组，实行债券分工负责机制，定期召开清欠例会，通报计划完成情况，未按计划完成的果断采取相应措施。各项目部主管亲自抓清欠工作，全力参与清收清欠工作。他们制定了严格的考核制度，实施经济与行政手段相结合的双重考核机制，对项目负责人年绩效考核项目增加 “应收款项下降率”指标，专项考核 “应收款项清收清欠绝对额”。为了加强应收款项的基础管理，他们严格执行决策制度，定期进行量化评价，实现动态分类管理、分级督办、根源控制。通过清收清欠工作，他们成功实现了资金回笼、集中、管控的目标，资金创效能力得到了有效提高，及时缓解了公司的资金压力，持续改善了企业的财务状况。

同时，他们制订严格的项目绩效考核制度，并充分发挥联合审计的作用，做好财务管理过程控制、责任考核；制定了工程项目部绩效考核办法，配套出台相关细则，进行绩效工资、项目上交款、安全质量、经济效益等专项考核；成立考核小组，每月考评、次月兑现，严格落实考核兑现，奖优罚劣。

三公司财务管理在企业转型升级关键时期做到了围绕中心、贴合实际、创新发展。他们紧紧围绕 “强大企业，幸福员工”发展战略定位，合规管理、合法理财，为企业稳健快速发展营造了安全、健康的财务管理环境，连年被评为 “纳税诚信户”，获得了 “AAA级信用企业” “财务管理先进单位”等荣誉。