在不久前刚刚召开的中铁十五局集团公司年中工作会上，集团公司党委副书记、总经理黄昌富结合“不忘初心、牢记使命”总的目标要求和阶段性成果，对制约企业科学发展、高质量发展做出了“问题在下面、根子在上面”的科学研判。并开宗明义的提出了”坚持目标导向，用发展的眼光看问题，用发展解决问题，在发展中解决问题，持续推进企业规模提速品质提升”的指导思想。集团公司党委书记、董事长张喜胜就规模提速、品质提升，推动企业高质量发展，从以高质量的主题教育、高质量的经营管理实践、高质量的项目管理、高质量的改革创新、高质量的风险防范、高质量的文化生态环境推动企业高质量发展等六个方面提出了明确的工作要求。学习领导讲话精神，审视市场形势与市场格局新变化为企业科学发展、高质量发展提出的新要求。需要我们直面现实，正视困难和挑战，团结一心，砥砺前行，为实现企业发展新的跨越、新的辉煌不懈奋斗。

记得两年前在一篇关于建筑施工企业强化顶层设计的精准发力的文章中，笔者曾经引用过经济学家经济学家郑永年的一段话：“任何顶层设计都会是一个政策概念，并且是表达改革和发展的方向性的东西，不可能要求顶层设计完整的制度体系。即使设计了，也会出现很多问题，因为顶层很难有足够的信息和经验来这样做。这就需要中间层次做大量的工作，把顶层政策理念转变成一系列政策和制度，才能到达微观层面的运作。”这里再次将其摘录于此，其目的是想以此为契机，和业内同仁共同思考和探讨。按照中国铁建陈奋健董事长将集团公司作为企业最美的身躯的战略定位，构建企业充满活力的心脏，实现心、肝、肺的科学律动和同步发力，顺畅运行、同频共振就显得更为迫切和重要。企业如何通过优化管控体系，强化管控能力提升，更好的服务于发展大局，为企业规模提速、品质提升提供强大的能力支撑和资源要素支持。

其一，关于人！即 育人、用人、树人、留人。世界500强企业之一的前美国电器城公司老总沃尔特.布鲁卡特在接受采访时，当被问到实现企业由中等到杰出这个伟大转变的5个首要因素时，布鲁卡特说：“第一是人，第二是人，第三是人，第四是人，第五还是人。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选人才的原则。”人才是企业发展的第一资源是普遍共识，但面对企业高层次管理及技术人才匮乏,人才结构与企业科学发展、高质量发展形成的巨大反差，确成了考量我们各级管理者的一块试金石。常言道：天要下雨、娘要嫁人，按说人才流失或者流动这是常态；作为企业管理者的责任是让这种流失保持在合理区间，让流动科学规范，造就人才机制及智能智慧的增量。这就需要我们强化顶层设计的精准发力和业务工作的科学规范。

首先，改变传统的人力资源管理流于档案管理、年终评定等事务性管理基本现状，在强化企业发展各类人才引入引进的同时，着重在育人、用人、树人、留人上下功夫，在挖掘作为企业创新发展第一要素人的主观能动性和创造性，强化人才归属感和主人翁意识上做文章。所谓“育人”就是通过强化多种途径，充分利用岗位培训、导师带徒，鼓励岗位自学成才、选送部分优秀人才到大专院校进修等多种形式，促进人才尽快成长。“用人”重点在建立科学、规范、灵活多样的用人机制，重要的是要重在“活”上出政策，在精准定位和能力提升上定措施,在强化执行上见成效；通过建立有效的机制，促进各类人才在企业内部合理流动，实现人才智力潜能应用的最大化、智力资本和价值贡献的最大化、自我价值实现的最大化。“树人”就是通过制定科学有效的职业发展规划，建立有效的阶段性岗位考评以及每个季度、年度等动态性、综合性的考评考核指标，推进人才考评晋升机制的及时有效、科学规范。“留人”可能是这些年听到的议论最多、出现频率最高的话题。我们不可忽视现实客观因素的影响，但我们更需要管理体制机制创新，确保各类专业技术人才合理流动，减少流失；通过为他们提供更为规范科学的实现自身干事创业、超越自我、价值创造的平台，却需要我们各级管理者，付诸更多的努力和不懈的探索。前一个时期追随有关领导到现场调研，就听到上场新项目因找不到所需要高层次的专业技术人才，而有些在已完工或者收尾项目相关专业的人才因为多种因素不能及时补缺到新项目进行能力贡献和价值创造等现象的说法，这也从另外一个侧面折射出我们管理信息不畅等问题。现代信息技术为我们推进人力资源的集成管理提供了便利。用好用足这一便捷的信息手段，推行专业技术人才的动态管理、跟踪管理仍然需要付诸更多的努力和艰苦细致的工作。

其二，关于制度建设的精准定位。集团公司年初确立了“满足别人成就自己”的经营工作思想和“要么时间早、要么力度大、要么水平高”的经营工作思路，我想这也应该成为我们转变观念、提振信心，实现规模提速、品质提升的基本目标要求，更是企业全员都必须身体力行、共同奋斗的宗旨；是践行“不忘初心、牢记使命”主题教育总要求和实现“四者”定位目标的具体体现。企业做强做大，取得更多的市场份额必然要以良好的市场信誉和社会的美誉度做保证；而实现这一目标必然要以品牌项目、品质项目来保证。项目是企业生产经营的基本单元和效益源头；项目上场，项目部组建，按照设计图纸及业主的节点目标要求，编制实施性施工组织方案，确定施工的阶段性或者年度节点目标，但人力资源怎么配置，综合装备等各类生产资源要素怎么配置，这些看起来是项目部的主要工作，但作为企业战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划及管理、协调及共享服务等职能基于一体的企业两级机关的指导、服务职能则同样重要；特别是当面临资源要素紧缺，或者有多个子分公司参与的多个施工单元的特大型或者急难险重项目，强化两级机关的综合服务和业务技术指导则显得更为迫切，通过管理目标责任体系的优化升级，推进组织架构的流程再造，刚性的制度的修订完善和精准落地；在强化项目及现场作业人员岗位职责、目标责任精准定位的的同时，实现两级机关履约服务及业务技术指导的重心前移。应该说集团公司推行项目经理竞聘制，变被动任命为公开竞聘，强化合同履约和相关业务部门的审查审核及绩效考核力度，并以此为基础赋予和尊重项目经理管理项目和履约的权利，做好项目、强大企业，其科学的内涵尽在于此。在强化项目经理第一责任人的具体目标责任的同时，推行重大项目方案及各类资源要素配置内部专家评审制度，通过智库资源的支持，为项目建设提供必要的技术服务和业务指导，以精细化管理的精准定位，资源要素的精准切入，标准化管理有序推进，推进品牌项目建设的科学化、规范化、标准化；通过强化管理，推进集团内部资源合理流通、流动，为企业内部区位资源合理配置提供制度支持，避免和消除前期资源要素配置不足导致后期高投入、赶工期的现象，这些服务功能强化也同样需要我们付出更多的努力和积极的实践探索。抢占先机，实现“要么时间早、要么力度大、要么水平高”，这是我们战略目标，更是各级管理者的主体目标责任。

其三，关于标准化建设。项目标准化是项目管理从粗放式到制度化、规范化、标准化转变的有效手段。近些年来，笔者曾经参与过多个铁路项目现场标准化建设的策划布置，也帮助项目部做过一些标准化建设经验材料的修订、修改以及迎接建设单位在集团公司项目召开标准化现场会的前期筹备工作。关于中国铁路标准化建设及公路、市政、工民建等行业标准化管理建设以及绩效考核等规章、文书浩如烟海，可以说;中国工程建设的标准化管理追随着中国建筑业的升级发展而同步提升。这里我只想结合自己几年来深入现场的实际感受围绕几个细节谈一点自己粗浅的认识，以便于大家共同探讨。就拿铁路建设标准化建设来说，2014年，中国铁路总公司出台中国铁路标准管理绩效考核办法，加大的过程控制及分项、分部工程建设考核的权重。各铁路局集团公司针对所在区域现场实际及项目安全、质量、环保等目标要求进行了进一步细化分解，形成完整的标准化管控体系及量化考核标准等制度支持。作为施工企业就是要科学执行这一体系及设计规范标准，通过现场施工作业的精细化管理，确保各项技术规范和行业标准精准落地；说白了，就是通过现场作业层分项、分部工程的每一个作业流程的标准施做，确保各项设计技术指标标准规范；推行现场管理的网格化，做到施做流程、检查频次、检测手段、检查记录的深度闭合；现场管理人员即时性检查检测，项目部阶段性检测与设计单位、监理单位以及业主、行业周期性抽检的对应衔接，以零误差保证零缺陷；以分项、分部工程施工优质确保项目整体工程优良的目标。具体到主要工作，就是要将设计技术规范中浩繁的技术标准、技术数据，提炼简化分解成便于现场每个工序、工种作业人员或者技术工人便于理解和操作的简单的基本要求和量化标准，比如路基施工的填筑厚度控制、碾压频次、检测频率，隧道施工在不同地质等自然环境、开挖衬砌、鹏锚支护的基本要求等等量化指标。将工程施工的技术规范标准按照工种工序简化分解成现场作业人员能够理解的多个基本单元个体，并制作提示性标识标牌，为现场作业人员提供简单易懂的技术指导和履职提示。在广深港客运专线福田车站建设中，我们十五局集团在钢筋加工厂率先推行钢筋加工大样图，通过技术人员设计钢筋加工规范标准样图，为现场各类作业人员提供可视化的技术标准图案。这一做法不仅成为广深港全线乃至广铁集团每次现场会参观的亮点。经过近十年发展，这一贡献已经在全路乃至全国工程建设领域普遍推广应用。

现代信息技术和机械制造技术的深度融合，为我们实现工程建设标准化管理向纵深推进提供了更为便捷科学的条件。采用数字技术的集成录入，全面推行工程化、机械化、智能化、信息化、专业化和装配式建筑等等，也将为我们建筑施工标准化管理的提升和安全文明施工，减少人工成本的投入提供更大的便利，也为建筑工程质量、安全、环保的协同运作和科学化、规范化、标准化管理提供强有力的支持。因此，用活用足现代信息资源，实现企业各类资源要素的科学调配和集成管理，需要我们提高认识，精准施策、同步发力。

其四、关于企业文化。企业是人、文化是魂!文化力就是生产力！这一理念承载着我们打造行业乃至世界一流企业的美好愿景，更是我们规模提速、品质提升，凝聚企业全员不懈奋斗、砥砺前行的精神动力。中国铁建传承铁道兵文化，在几十年搏击市场的风云中形成具有铁建特色的“诚信创新永恒，精品人品同在”的企业价值观。新时期，我们总结提炼了“以国为荣、以法为循、以企为家、以人为本”的新铁建文化。这就需要我们履行作为国有大型企业的使命与担当，以贡献国家、服务社会、造福员工为根本宗旨，通过强有力的制度建设，增强员工对文化的认同感；按照集团公司黄昌富总经理的要求就是：以企业党建激发思想的驱动力、以绩效考核增强物质的吸引力、以队伍建设培养事业的感召力、以新铁建文化营造文化的号召力。通过尊重人、关心人、理解人，实现企业员工的价值创造与企业发展愿景、发展目标的协调统一，增强企业的凝聚力和核心竞争力，其核心就是“壮大企业、幸福员工”。

强化企业文化理念与企业管理制度、管控标准的深层融入。集团公司张喜胜董事长要求“把首创精神融入到新文化中去、把包容精神融入到新文化中去、把协调精神融入到新文化中去、把实干精神融入到新文化中去、抓好践行新文化的双向激励”目标要求。通过精细化和刚性制度约束与激发激励员工主观能动性，积极参与企业及项目管理的主动自觉和干事创业的激情，沉淀牢固员工的思想基础，通过文化引领促进制度管理提升，是员工的理想信念、道德规范、价值标准、经营思想、精神风貌与企业规模提速、品质提升同频共振。将企业文化内在的精神变成显性大家共同认可的意识，提升员工绩效、特别是团队绩效，创造经济价值、实现企业管理风气、管理行为、管理绩效的文化引领和高效管理的目标，让文化成为企业核心竞争力的第一要素。

管理大师杜拉克说过：“在大型企业中，有关管理人的职位最需要详审细思，管理人的职位，应有些怎样的贡献和任务？其在决定方针上的地位如何？其在情报流通上的地位如何？其在各项关系上的地位如何？处处都必须有确切的界说。此外所谓管理的发展和管理人的发展，也都是大型企业的关键业务。”他还说：“对管理人员管理的好坏决定着企业的目标能否实现，并且在很大程度上决定着企业对工人和工作管理的如何。”集团公司“不忘初心、牢记使命”教育，坚持目标导向，用发展解决问题，在发展中解决问题，为促进企业管理提升、高质量发展，推进管理能力、管控手段的精准定位提供动力，取得了生产经营新的突破。推动企业品质提升，高质量发展，需要我们从顶层设计的精准定位，从强化责任目标和精细化管理的协调统一精准施策，从管理措施、管控手段和制度落实的精准落地，通过管理创新和流程再造，打造企业的核心优势，实现强大企业、贡献社会、造福员工的目标。