七年前，当第一支队伍从东北进入华南担负贵广高铁建设时，中铁二十三集团公司就确立了“立足华南、滚动发展”的战略目标。七年后，这一梦想在刘德以及他的团队的顽强拼搏，艰苦努力下终于实现了。项目由原来的一个发展到四个，工程也由桂北深山沟拓展到了改革开放最前沿的深圳。这一历史性的突破与发展，既验证了这支东北虎能征善战的雄风，也为公司强企富工目标的实现打下了坚实的基础！

只有争先创誉才能争取发展机遇

与其说贵广铁路是刘德和他的团队走出东北，走向华南的跳板，倒不如说资兴高速公路建设的争先创誉才是刘德及其团队真正立足华南，滚动发展的基石。

2009年初，刘德所在的桥队随着公司贵广铁路建设大军离开东北，走向华南的广西承担了上岭塘源、潮田、穿山河等8座大桥和特大桥的施工任务。在两年多的时间里，刘德率领他的团队严格现场管理，优化施工结构，加强技术攻关，改进施工方案，简化操作程序，克服各种困难，在保证安全和质量的前提下，想方设法抓进度、抢工期，经过大家的共同努力，8座大桥主体工程全都比计划提前完工，各项指标全部达到设计要求和标准，不仅桥队多次受到业主和主管集团公司贵广铁路建设指挥部的表彰奖励，其中潮田特大桥被集团公司评为“工人先锋号”工程，现场管理被贵广铁路建设有限责任公司评为“标准化工地”，他本人也于2011年被中华全国铁路总工会授予“火车头奖章”的荣誉称号。由于他的出色表现和突出业绩，集团公司领导将资兴高速公路承建的重担交给了他，从此也为刘德开启了立足华南，滚动发展圆梦之门。

资兴高速公路位于广西桂林境内，全长82.745公里，全线分为8个标段，所有施工单位全部来自中国铁建系统，其中五个老局的老大哥单位组建时间已长达50多年，无论是现场管理，文明施工，还是成本控制，增收创效都是中国铁建系统的佼佼者，其管理理念比较先进，经济实力相当雄厚，管理人员经验丰富是新成立工程局无法相比的。但刘德和他的团队坚信：先天条件不足不可怕，只要通过自身的努力，任何困难都是可以战胜，任何奇迹也是可以创造出来的。

靠严格的制度来规范员工行为是走向成功的基础！项目部于2014年初进场后，在制定各项规章制度和管理办法的同时，重点加强了员工考勤、请销假制度、劳动纪律、寝室卫生、员工食堂、车辆使用等日常管理办法制定和落实，明确了项目员工工作时间“十不准”和寝室卫生“八个要”等具体的条款，成立了劳动纪律、作息时间和寝室卫生综合检查考评领导小组，每周进行一次检查，每月底进行一次考核评比，优则奖，劣则罚。良好的自觉性养成后，大家的执行力增强了，工作积极性和主动性提高了，各项工作任务顺理成章地得到了较好地完成和落实。

靠激励的机制来激发员工奋进是实现梦想的基石。在项目组建时，刘德就坚持高起点、高标准，从高学历、年轻化，精干高效上选配项目管理人员。在人员的选用上，除项目党政两位主管和财务部长由公司统一任命外，其他班子成员和部门负责人全部由项目主管领导选拔，报公司审批任用。于是，在项目副职和部门主管两级干部的选用上，刘德坚持用人德为先，德才兼备，年轻人优先的原则，采取项目党政主管领导选拔，项目部以及公司内部人员推荐的办法，在公司所属项目进行广泛地招贤纳士，一旦被选用根据其专业和特长，安排进项目部班子成员或部门重要岗位任职，进行一定时间的试用后再根据其工作能力和表现进行定位。因此，在项目部7名班子成员中有3人年龄都在30岁以下，7个部门的负责人有5个年龄在25—28岁之间，3个分部的技术主管全部只参加工作3-5年内的年轻人。这些年青干部虽然工作年限不长，资历浅、工作经验不足，但他们有知识、有朝气、能吃苦、爱学习、肯钻研，进入项目工作后，一方面舍得投资外送对他们进行培训，进行传帮带，让他们在实践中得到更快的进步与成长。另一方面按能施用，把一批进步快、能力强的年青人放在重要岗位挑大梁。经过半年多的锻炼和磨砺，这批年轻的干部在各自岗位上大胆创新，敢于吃苦，精心安排，勤奋工作，有了用武之地，挑起了大梁，他们的才能也得到了超量发挥，为项目部立足华南，滚动发展起到了重要的作用。

靠科学的管理来组织施工生产是争先创优的基准。刘德所负责施工的项目隶属中铁二十三局集团二公司，而这个公司是原哈尔滨铁路局齐齐哈尔工程公司，项目管理人员中大多数人没有承建过高速公路，加之施工标段所处地理位置和环境极其困难的原因，工程上场时间要比其他七个标段晚半年以上。如何与这些干过多条高速公路项目、有丰富施工组织和现场管理经验的老大哥单位抗衡？面对工程全部处于山区、没有可以利用的既有道路、兴建便道量多、征地拆迁难度大、工期紧、任务重、管理人员经验不足等诸多困难，刘德和他的团队清醒地认识到，哪一个问题解决不好，哪一个环节出了问题，都将是影响和制约施工生产的“瓶颈”。任务不能按期完成，不仅丢的是自己的脸，更重要的是失去了二十三局的信誉和华南的市常

在任职前的一天，刘德所属公司领导找他谈话，集团公司领导寄希望把资兴高速公路这个项目作为走出东北、立足华南、滚动发展的起点，也是集团公司打入华南建筑市场的桥头堡，只能成功，不能失败。

压力与动力同在，机遇与挑战并存。迎头赶上不掉队，不当全线拦路虎，不给集团公司丢脸，这是他的决心，也是团队的誓言。

为了把晚进场耽误的时间抢回来，他一方面安排人员进行选址安家，进行大小临时设施建设；另一方面带领总工、分管生产副经理以及相关部门负责人跋山涉水到现场进行勘察，核对图纸，全面了解情况，多次召开施工组织专题会议，对标段工程计划进行全面系统的规划和科学合理的安排，凡具备施工条件的工点就及时组织人员和机械设备上常

为了把因多雨天气滞后的工期抢回来，项目部每年都要组织2－3次时间短、见效快的劳动竞赛，确定产值指标和分阶段产值指标任务，明确重点控制工点节点进度和全线终结工期，并将总体目标进行细分化，具体到季度、月、周，落实到工点、工班和操作人，把完成综合指标与员工绩效工资挂钩，员工积极性得到充分发挥和调动，在保证安全和质量的同时，每年的指标任务都提前和超额完成。

为了解决影响施工生产第一难的征地拆迁问题，项目部配备了以项目党工委书记为组长的5人征地拆迁和对外协调小组，除了征地拆迁小组人员积极主动加强协调，做好地方政府和沿线村民工作的同时，刘德也不失时机地与地方政府相关人员和驻地村镇干部沟通联系，用东北人的豪爽与他们交朋友，在不违背政策和原则的情况下尽量帮助拆迁户解决难题。真情赢得了地方政府和村民的理解与支持，项目成为全线第一个完成征地拆迁的标段，两年多来没有因征迁工作的滞后而影响和阻碍施工生产，受到业主的肯定和重奖。

为了强化现场管理提高工效，刘德根据山路绕道时间长，现场管理不便的实际，将标段工程划分为三段，成立三个分部，由项目副经理兼任分部经理，分部设在与管辖路段、交通方便的村庄或工地，实行分段管理，分片包干，把施工方案的制定、现场施工组织和管理，工程质量、安全和进度包保，周边村民关系的疏通与建立等权力下放到分部，避免了因道路不畅，交通不便而带来管理不到位的现象。

为了强化执行力，保证各项工作落实到位，刘德在标段内建立了安全、质量、进度、管理和效益五项指标检查、考核、评比制度，每月底进行一次综合考核评比，把当月完成的各项指标与分部经理、架子队长和现场管理人员的绩效挂钩，奖优罚劣，用激励机制来强化管理，保证安全质量，强化现场管理，加快工程进度，确保各项目标任务按计划顺利完成。

思路决定出路，严管才能高效。刘德结合项目实际积极研究和探索创新工作方法，在提升管理能力，鼓舞员工士气上攻难关、抢进度、保工期，经过大家的奋起直追，终于后来居上，成为全线安全质量好、工程进度快、现场管理优、表彰奖励多、业主评价高的标段。去年四个季度综合考核和信用评价获得“四连冠”，今年首季又夺得开门红，继续保持全线领先地位。