德国、英国铁路客运改革考察报告

铁路客运   2013-06-28 07:01:04  3浏览 作者:

德国、英国铁路客运改革考察报告

    2000年7月2日至16日,以呼和浩特铁路局局长赵吉斌为团长,呼和、南昌、柳州、昆明四局组成的中国铁路赴英、德客运考察团,对德国、英国铁路改革,重点是客运改革,进行了学习考察。

1  德、英两国铁路客运改革的背景及基本情况

    德、英两国铁路的客运改革都是伴随着本国铁路整体改革而展开的。1990年代初期,德、英两国为了摆脱自1950年代以来铁路经营不景气的情况,启动了新一轮铁路改革。基本作法都是由政府先立法,并承担原铁路的债务,让铁路在零债务基础上自上而下地推进。基本思路都是实行政企分开,按照“网运分离”的模式重构铁路企业。客运改革是其中的首要和重点。1.1德国铁路客运改革的背景及基本情况

    德国铁路有营业里程37 500km。1994年,德国依据“基本法修正案”和“铁路新秩序法”实行国铁改革。改革取得了一定的成效。市场份额下滑的局面得到遏止,运量不断增长。1999年,客运周转量比1994年增长16%,货运周转量比1994年增长12%,客、货运市场份额分别保持在7%、20%。铁路有所盈利,继当年扭亏以后,连年盈利,1998年为3.9亿马克,1999年为1.7亿马克。职工人数大幅减少,劳动生产率提高。员工由1994年的33万人,减少至1999年的24万人(其中运输业19万人),劳动生产率比1994年提高113%。德国铁路改革也存在明显不足,主要是市场化经营力度不大,进度不快,客、货运公司基本上是独家经营,铁路内部的竞争机制没有形成;整体服务质量不是很高,特别是对集中大客流的处理应变能力不强。

1.2英国铁路客运改革的背景及基本情况

    英国铁路原来是一个国有企业,现有营业里程1.6万km。1950年代后,铁路逐步失去其在运输业的垄断地位,开始出现亏损。1992年,政府决定实施铁路基础设施管理和客、货经营分开,进行了运输管理体制的调整和机构精简,并实行私有化。1993年11月议会通过“铁路法1993”,正式启动新一轮改革。英国新一轮改革显示了良好的效果。铁路货运市场份额停止下滑,客运市场份额有所回升。1999毛货物发送量2亿t,周转量180亿t·km,比1998年增长40%,货运市场份额保持在10%。客运量1999年比1998 2’E增长25%,每年递增8%左右。英国铁路改革也有不足,主要是公司划分过细过多,协调工作的难度大,如货运公司要与180家内外公司打交道。另外,英国政府虽然强调对基础设施的投入,但仍显得不足。2  借鉴国外改革经验,深化客运公司改革2.1  必须抓住时机解决铁路的体制问题

    解决铁路体制性弊端是一个广泛性的课题,世界各国都绕不过去,也回避不了,德、英两国也不例外。1994年以来,两国都在实行政企分开的同时,按照现代企业制度的要求,把铁路改造成企业,使之真正在市场中“立”起来。

    德、英两国铁路体制改革有不少共同点:所有权和经营权相分离;纵向一级管理,横向协作清算;引入竞争机制,提倡优胜劣汰;赋予企业自主定价权,充分发挥市场机制的调节作用;实行政府监管,行业协调。

    德、英两国铁路体制改革又有很大差别:所有制结构不同。德铁虽然改造为控股公司,但资产仍为国有;英铁资产己私有化。利益格局不同。德铁控股公司与5家公司组成利益共同体;英铁各家公司角逐市场,呈现利益多元化。竞争范围不同。德铁侧重于外部竞争,内部侧重于相互清算;英铁则在推进体制改革的同时实行私有化,铁路企业不仅引入了市场机制,而且实现了社会化大协作。市场开放程度不同。德铁路网虽然向第三方开放,但实际效果不理想,至今内部市场仍实行一定的保护,在很大程度上存在体内循环;英国铁路在实施铁路重组的同时,内部实行了市场化。

    我国铁路改革的背景和动因虽然和德、英两国不同,但体制性的弊端和结构性的矛盾非常相似。我们应该抓住铁路扭亏增盈的有利时机,解决铁路的体制问题。同时我国的国情与德、英两国不同,不能照抄照搬,既要把铁路企业立起来,又不能切割路网;既要注重市场的经营性,又要兼顾社会的公益性;既要强调铁路调度指挥的相对集中,又要考虑区域性调度指挥的灵活机动。但值得借鉴的是,在政企分开的前提下,设置客、货公司要坚持一级管理、不搞小而全大而全;要适度引入竞争;要使企业边界清楚、便于经济核算。要按照现代企业制度的发展,使企业真正“立”起来。

2.2  必须做大“蛋糕”来体现客运公司的运营成果

    德、英两国铁路客运公司都把拓展市场营销、扩大市场份额作为立足之本和发展之源。一是深化了营销理念。把客运产品的发展战略定位在列车种类和优质服务上,进一步丰富了客运产品的内涵。在客运产品的设计、包装、储存和营销上,以“安全、快速、舒适和不断降低成本”为标准,经常调整客车运行图,逐步缩短客运新产品投放市场的周期。二是规划了市场战略。把优质服务摆在首要位置,运输能力作为适应市场的必然支撑,产品的政策必须得到旅客的普遍认同,价格管理和营销策略符合中长期市场目标的要求。三是细化了市场分类。德铁长途客运公司优势在于10一0—450km的城际客车;在700—800km的运距中具有一定的竞争力,但优势不明显;国际联运具有一定的潜力,是亟待培育和开发的新的铁路增长点。短途客运公司的市场优势在于50km以内的近郊列车。四是优化了价格机制。德铁客运有与距离关系密切的递远递增票价,也有与距离关系不大的多种优惠票价,还有以往返于城际间为对象的固定票价。与各种票价相对应,德、英两国推出了灵活多样的票种。德国有单人票、团体票、家庭旅游票;热门车票、冷门车票;一次性票、固定票和各种优惠票。英国有日票、周票、月票和年票。繁多的种类、有吸引力的票价,具有较强的竞争力。五是强化了销售网络。德国铁路长途客运公司运用网络理论和技术,不仅在车站租用场地设置950多个售票点,而且采取买断方式,在德国4 0—0‘0一个旅行社取得销售权,在站外还设置4 000个售票点,并且安装5 60C)个自动售票机,同时,大力发展代理售票、网上售票和流动售票业务,形成了一个覆盖全国辐射周边国家的销售网络。总之,德、英两国铁路客运机动的列车、灵活的票价、舒适度高的车辆,给两国铁路客运公司带来了生机,取得了明显的经济效益。

    德、英两国铁路客运公司运营的成果表明,“网运分离”模式是符合铁路发展的正确选择。我国铁路客运市场前景广阔,客运公司只要能在市场“立”起来,采取适合国情的营销战略,特别是把城际列车、旅游列车、慢车组织起来,定会在市场“强”起来,取得比德、英两国客运公司更好的经营业绩。

    两国铁路改革实践证明,不断设计并推出客运新产品既是适应市场需要、扩大占有份额、实现效益最大化的重要手段,同时也是检验改革成效的最终标准。我国铁路客运公司改革下一步需要解决的有:一是实施提速、达速战略,最大限度地提高运能的利用率。二是运行图的编制和调整要面对市场快速反应,优化配置,适应需要,特别是解决阶段能力紧张问题。三是继续探索并实践如何开好城际列车和旅游专列。四是攻克慢车难点,全面提高市场效益。五是发展轻轨列车,开辟新的经济增长点。六是灵活运用价格杠杆,采取多种形式和灵活的票种,充分吸引客流货源。七是落实“百点计划”,改善服务质量,不断提高铁路竞争能力。八是车辆改造要适应不同层次旅客的需求,开发发电车代冷藏车、多功能车厢等项目,提高客车运用功能。

2.3  必须合理界定客运公司与路网公司的关系

    德国铁路客运公司与路网公司为内部清算关系,看起来简单,实际操作很繁杂。路网公司确定客运公司使用线路的收费标准,大体上遵循按先后顺序订购线路、使用时间长短和最高价格的原则。线路使用费分为固定价和可变价,固定价为基本价,主要根据线路等级来确定;可变价具有一定的弹性,主要根据使用频率、荷载重量和车流密度来调节。线路分为6个等级,固定费用标准也因此分为6个类别。长途客运公司开行一趟客车,不仅要向路网公司支付线路使用费,还要履行8道程序:(1)必须在开行前的第19个月向路网公司订购列车运行时间;(2)必须在开行前的第18个月内确定客车开行方案;(3)必须在开行前的第17个月至12个月内与路网公司反复沟通;(4)路网公司必须在开行前的第15个月至9个月内与相关公司协商,取得共识;(5)路网公司必须在运行前的第8个月内解决所有问题,为确定线路订购者打下基础,但不对订购者作出承诺;(6)路网公司必须在开行前的第6个月内向客运公司报出线路收费价格;(7)长途客运公司接到报价,必须在开行前的第5个月内作出是否接受报价的决断;(8)双方签约后必须在开行前的3个月内向社会发布公告。这种运作方式削弱了客运公司的市场竞争能力,造成客运公司对市场反应滞后,坐失良机。

    英国铁路在政府主管部门的监管和行业组织机构的协调之下,通过引入市场机制,有效地把复杂问题简单化。一是路网公司按照保本微利的原则,确定线路使用费的标准;客运公司支付使用费分为固定和可变两种,购买运行线为固定费用,两个以上公司参与竞标;按列车公里计算可变费用。货运计费年固定价为1亿英镑,总重吨英里为2英镑。二是按照政府主管部门的规定,客运公司必须向路网公司预先支付40%的线路使用费,货运公司必须预先支付75%的线路使用费;三是协商签订运输合同,双方执行。此外,车辆租赁公司由3家财团拥有,客运公司租赁车辆,并同维修工厂签订合同,所产生的维修费用在政府提供的财政补贴中列支;四是客运公司不搞小而全、大而全,其运营所需要的车站设施、自动售票和检票设备全靠租赁,并且直接与路网公司和票务公司进行商务谈判,协议租赁价格,以合同形式约定。谈判未果,可请列车运营管理协会出面协调,甚至还可以诉至法院仲裁。英国铁路虽有25家客运公司对1家路网公司,而且路网公司事实上存在垄断行为,但由于供求双方在协议时以双赢为原则,到目前为止,尚未出现上诉法院的情况。

    德、英两国改革实践给我们的启示是:在制订线路使用费时,可采取先简单后复杂的办法。因为我们的成本本身也不太真实,而且随着人工成本的压缩和高新技术的引进,还会发生变化,所以,建议刚开始搞时,以保本为固定价,以列车公里和总重吨公里为可变价,经协调签订运输合同,然后进行清算。对大的车站通过“站票分离”租用场地,对其他站实行代理费办法,经实践一段后再细化。关于解决路网公司垄断问题,先把客运公司形成客运集团,占领外部市场,同时,逐步引入内部竞争,降低成本,创造效益。

2.4体制改革必须和机制创新相配套

    德、英两国铁路在推进体制改革的同时,注重了机制创新,两者相互配套。一是员工培训机制。德铁规定:具有高中以下学历的,必须接受2~3年的职业技能培训;具有大专学历的,必须接受6个月的职业技能培训,结业时以撰写论文得分的高低,决定其上岗后在企业的地位和待遇;具有大学学历的,必须接受12个月的培训,而且进行答辩,为高层次的管理人员储备力量;从劳务市场招聘来的列车乘务员,上岗必须接受60天的专业技能培训,以达到本岗位应知应会的要求。凡是参加脱产培训的员工,每月可领取1 100—1 300马克,为在岗员工工资的1/3。二是工资的激励机制。德国铁路员工工资等级分为11档,是金字塔型。9档以下为普通员工,占员工总数的73%,10档为管理层,11档为企业的领导层。德国铁路员工工资等级的另一特点,就是每一档又分上限、中限和下限,其差额在10‘0至300马克之间,以鼓励员工不断上台阶。三是减员分流机制。德国铁路改革以来,逐步精干主体、分离辅助、减少人员。1995年有33万员工,到200()年1月下降至23.6万人,预计今年年底下降为22万人。英国铁路改革6年来,货运公司减员30%,路网公司减员20%,客运公司虽然处于运量上升阶段,但仍然增运不增人。德国减员分流的主要途径,就是压缩工作年限和鼓励提前退休,同时向运输业以外的公司分流人员。四是安全落实机制。德、英两国铁路都把行车安全作为推进改革的重要基础,纳入企业的发展战略之中,并以行车安全为先决条件,树立企业形象。

    我国铁路的机制创新先于体制改革,到目前己经有了相当的基础,但随着体制改革的逐步深化,机制的创新也要循序渐进,同体制的改革相配套。竞争是市场组织的通用法则,也是实现管理创新的必要手段。在深化客运公司改革的过程中,必须充分引入竞争机制,实现管理创新。一是建立收入能升能降的激励机制,二是建立职工能进能出的用工机制,三是建立干部能上能下的竞争机制,四是强化路局对客运公司的管理和监督。同时,希望铁道部加强对客运公司改革工作的指导。德、英两国铁路改革都是白上而下,且不断调整完善。我国铁路改革较之它们情况更为复杂,涉及面更为广泛,因此,铁道部经常性的帮助指导对客运公司改革顺利进行是至关重要的。客运公司之间也应进行必要的交流和研讨。

2.5  必须争取有利于“网运分离”的外部环境

    德、英两国政府始终对铁路的改革给予立法保护、税收支持和财政补贴。我国铁路改革与德、英两国相比,任务更重,责任更大,困难更多。机遇与挑战并存,希望和风险同在。必须争取一个有利于“网运分离”的外部环境,尽可能得到国家的立法保护、税收政策的支持和公益性的财政补贴,特别是对铁路建设路网所产生的巨额债务给予减免或分摊,为铁路企业“减负卸载”,使之轻装上阵,早日实现“网运分离”的目标。

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