中国经过30多年的改革发展，已经成为世界第二大经济体；中国加入世界贸易组织，也使更多的中国企业获得更多的市场准入机会。

中国需要世界，世界更需要中国。

中铁一局集团公司正是在国家“走出去”的大背景下，全面实施“国际化战略”，用长远战略的眼光看世界、看中国、看发展、看未来，成立了海外事业部，工程涉猎8个国家和地区，走出了一条从小到大、从弱到强的发展之路。

一直在项目管理上善于总结、勇于创新的四公司，在进军海外的步伐中更是不甘落后、捷足先登，始终站在以力推企业发展的高度，大胆尝试，稳中求进，仅仅5年多时间，就在中铁一局进军海外的大军中独树一帜，有所建树，成为中铁一局在海外工程建设中的一支生力军。

借船出海  

走出国门，迈向海外，寻求发展，对于四公司来说，就是要积极探索和不断深入研究海外工程建设的特点，走出一条适合本公司发展的海外之路。

从最初涉及海外工程这一新的课题之时，“借船出海”就成为了四公司党政领导对“走出去”战略的基本思路、决策和定位。其核心就是要乘坐中铁一局去海外的这条大船，借助各方力量，走向国外，乘风破浪，培养锻炼海外人才，寻求新的突破和发展机遇。

2011年3月，时任四公司党委办公室主任兼发展规划部部长的吴庭军，被公司党政领导委以重任，首次以劳务输出的形式，带领四公司的11名员工，肩负着四公司海外事业的重任和未来，踏上了世界上既是最东、又是最西、而且非常神秘的国家——斐济，拉开了四公司进军海外的序幕。

斐济为典型的热带海洋性气候，5-11月为旱季，雨季12-4月为雨季，是一个飓风、地震多发地区，当地官方语言为英语，居民民风纯朴热情，但生活工作作风懒散，村民几乎不种地，没有劳动技能，主要经济来源靠出售自然生长的农产品达鲁（国内叫芋头），“经济靠援助、吃饭靠大树、穿衣一块布”就是斐济生活的真实写照。

当地具有施工能力的企业是少之又少，整个国家和基建有关系且有一定实力的企业只有几家；资源十分紧缺，全国只有一家水泥厂（原料进口），一家靠加工进口钢锭而生产钢筋的钢厂，土工布、石笼网片、围栏网片、外加剂、二三项料等均需要进口，地材也较为缺少，就是需要10立方碎石也得在一个周前下订单；施工设备采用自购（事业部在国内集中采购）和租赁相结合的形式进行，尤其是租赁的机械性能状况极差，操作手和技术工种也比较稀缺，使用过程中可以充分感受到什么叫“掉链子”。

中铁一局斐济公司布扎贝公路项目采用的一级管理模式，中方管理人员组织并带领当地工人干活，除地材、路面集料加工、业主工程师设施、梁和圆管涵预制采用分包以外，其它施工项目均由项目自行组织施工。四公司与斐济公司采用劳务输出的形式进行合作，斐济公司按人头每年给输出单位的劳务费用。

吴庭军就是代表四公司首次以劳务输出在布扎贝项目担任常务副经理的，他主要负责项目的施工生产、日常管理工作，一同来到斐济的同事也分别在项目各个部门、现场施工管理中任职，这正是他们在海外学习锻炼的最好时机。

最初的日子是十分难熬的，一种无法用言语来描述的感受折磨着他们当中的每一个人。作为四公司这次劳务输出队伍的负责人，吴庭军思想上的压力比同去的任何人都要大，他心里明白，现在的劳务输出形式只是暂时的海外经历和学习取经的过程，其目的就是要在布扎贝项目上锻炼他们这次来海外的每一个人，为下一步独立经营管理项目培养海外人才，在海外有所作为。

初来乍到，摆在他们面前的障碍很多，学习已经成为了他们一种自觉的行动，没有任何人督促，他们白天在工地现场与外籍员工一起尽可能多的进行口语交流，晚上和业余时间背单词，学语法，相互之间用英语交流，他们在很短的时间内，每个人基本上突破了语言沟通关。

担任项目技术、财务管理的巩战梨、陈超、庞晓刚几位同志，在学习英语的同时，还重点要学习和掌握施工合同程序流程条款、商务、施工技术、物资设备、标准规范、FIDIC条款，劳工配额、外汇汇率波动、中方员工及外籍员工的管理等方面的内容；以及公司法、合同法、移民法、劳动法、外汇管理法、税法、出入境管理法、海关法等相关法律的学习，熟悉海外施工管理的各个环节和重点，以提高他们在海外工作的能力和水平，储备力量，迎接新的挑战。

吴庭军告诉笔者：海外的施工生产管理和国内大同小异，没有什么技术难度，区别就在于业主工程师在管理流程、规范标准、合同条款的落实上比较死板。要求我们在施工过程中，改变国内固有的思想观念，科学组织，合理安排，超前策划，建立信任关系，及时和业主工程师沟通，严格按照合同规范和设计组织施工，避免不必要的返工。这也是他在布扎贝项目上的最大收获。

经过布扎贝项目1年多来的实践锻炼，吴庭军和他的劳务派遣兄弟们都成为了各自岗位上的行家里手，他们在布扎贝项目的良好表现，也得到了集团公司海外事业部、斐济公司及布扎贝项目部上下的一致认可。

其实，早在2010年10月，四公司就成立了圭亚那水电站项目筹备组，筹备组分为：生产方案组、生活方案组、管理方案组，管理方案组又分为商务部、计量合同部、物资设备部和试验室，明确了各筹备组以及各部门的工作重点，主要针对圭亚那水电站EPC项目的立项，开始了漫长的考察、学习、培训、商洽等前期的各项准备工作。

期间，中铁一局领导高度重视，亲赴圭亚那项目进行考察调研，四公司多次召开圭亚那项目推进会，人员招聘会，制定了项目内部管理工作计划、外部调查沟通计划，从项目机构建设、管理模式策划、实施方案研讨、制度建设、分包队伍管理等方面稳步推进。筹备组还分赴杭州、温州等地考察箱式水电站的技术问题，多次聘请专家老师，组织英语、水电站技术业务知识培训，大量的前期准备工作历时近2年时间，也为四公司培养了一大批海外人才。

斐济布扎贝项目劳务输出模式的学艺取经，圭亚那项目筹备组人员的充分准备，正是在这两个方面的成功实践，使四公司“借船出海”这一战略性决策，达到了预期的目的。

誉满斐济

2012年，中铁一局斐济公司中标纳布瓦鲁道路升级改造项目，全线共长69公里，为既有道路拓宽升级改造，该项目为中国进出口银行的优惠贷款，业主为FRA， 现场咨询管理公司为MWH新西兰公司。

斐济公司成立那布瓦鲁项目经理部，下设三个分部。四公司为二分部，承建项目管段中间的23公里线路，主要工程有：桥梁、涵洞，路基挖填方，上路床改良层，路面底基层、基层，双表处理等。

机会总是留给有准备的人，当机会真的来了，吴庭军感到肩上的担子重了，压力更大了。

完全可以想象和理解，劳务输出在项目部就是带着人干活，别的可以不用操心，现在完全不一样了，管段23公里的工程，项目从领导班子到各部门，从领工员、设备操作手到电工、厨师等中方员工约50人，还有部分外籍员工，从施工管理到吃、喝、拉、撒、睡，全归他管了。

而这些人当中，绝大多数人都是第一次出国，只有个别主要管理人员有海外施工经验，加上国外与国内的文化差异、斐济国雨季很长、雨季施工方案及施工工艺的高要求、项目合同签订及相关规范的国外标准、物资设备、安全质量、当地劳动工人的技术水平普遍较低等困难和问题，都直接制约着项目，工作开展起来难度很大。

吴庭军介绍说：劳务输出和直接管理项目，完全是两个概念。而在海外管理项目，与国内的管理也有很大差异，完全没有可比性。但无论有多么难，那布瓦鲁项目对于我们来说，这是在海外充分展示四公司项目管理能力和水平的一次千载难逢的机遇，一定要做到，干就干最好，争就争第一。

开工没有回头箭。项目部下设六部一室，生产下设路基工区、路面工区和桥梁工区，一名副经理全面组织各工区施工生产，有效形成了工区间比学赶超的好氛围；业务部门工作重点在现场，避免了业务部门管理与现场的脱节，发现问题立即解决，为现场营造了一个良好的施工氛围。

项目部从接受施工任务的那一刻起，领导班子双管齐下，统筹安排抓落实，首要任务是组织全体人员的学习培训及传帮带工作，重点进行英语、施工技术、合同规范等方面的相关知识学习，以及财务、技术、安全、物资、机械设备操作等人员的现场管理业务培训。同时，第一时间将“人员机构设置、物资设备管理、现场组织模式”等前期重点准备工作落实到位；及时组织项目主要管理人员，加快项目制度建设的脚步，分析总结斐济在建项目管理经验、资源情况、风险评估等工作内容，很快编制完成了《项目管理策划书》、《项目管理制度汇编》、《项目安全事故和突发事件应急预案》、《项目职业健康、安全、环境管理制度汇编》，并多次组织讨论和评审，形成了项目管理体系文件。

在施工管理过程中，项目部合理安排工序，优化施工方案，以“加强部位控制，落实计划安排；加强施工组织，落实资源到位；加强责任到人，落实分片包干”的具体措施来加快施工速度；牢固树立“安全第一、质量至上”的施工管理理念，对有难度的施工方案组织专项讨论，对重点部位进行重点监控，落实质保措施，确保监控到位，抓安全、保质量、控成本，以文明施工体现国家和企业信誉。  

物资设备管理也是海外施工的难点和重点，项目部根据各种资源短缺、大多靠进口、采购周期长等特点，超前考虑采购计划，施工现场做到了“工完、场净、料清”，既保证了生产生活需求，也不产生任何浪费；在设备管理上，坚持“定人定机、以养带修、奖惩分明”的管理理念，针对外籍员工没有任何技能的情况，及时组织中方技工对外籍员工进行系统培训，小到如何拧螺丝钉，大到机械维修等，使外籍员工也很快能够胜任本职岗位。

在海外项目施工管理中，领导班子成员与员工同甘苦、共患难，他们既是指挥员，也是战斗员，白天与职工一起搭建房屋、搬运物资，干活不分轻重脏累，吃饭不分领导员工，冒着雨一干就是一整天，晚上专门邀请英语好的同事给大家开办了语言补习班，党员干部又分头与员工谈心交流，鼓舞大家树立“为祖国而战，为荣誉而战”的信念；斐济员工放假期间出现劳动力不足，项目多次组织了全体员工参加地基整平及修建、施工机械维护、原材料转运、竣工路段的清理与维护等义务劳动。共同努力向着项目目标发起冲刺。

越是条件艰苦的项目更能凝聚人心，这一点在海外项目上表现得更为突出。项目经理吴庭军，每天坚守在工地，脏活累活同工人一起亲自动手，常常通宵达旦值班，吃喝都在工地，亲自组织和参加项目义务劳动，常常汗流浃背，湿透了衣服；党支部书记张弘，十分关心职工身心健康，嘘寒问暖，发现职工生病就亲自带去医院看病，逢年过节总会换着新花样来丰富员工的生活，回国休假时间很短，也要去看望慰问职工家属；项目副经理李光全，项目伊始就负责起了全部机械设备的管理工作，从开始手把手教斐济工人修理，到最后项目全部机械管理有序，他付出了大量的心血，同时，他还负责管理维护给项目供应石料的当地石场，不分昼夜的工作着；项目副经理罗伟，刚进场时人手少，自己亲自开挖掘机，开压路机，路基施工后，除了吃饭睡觉，整天守在现场指挥施工；商务经理黄伟，为了做好变更，自己重新设计自己算量，当时很难批复的情况下，他多次联系工程师申请，不厌其烦的翻阅菲迪克条款及合同，最终完成变更。

项目领导班子成员的率先垂范，极大地鼓舞了全体员工的士气。物机部长袁宝平总怕耽误了材料进场，为了保证交流顺畅，不得不在随身带的本子上用汉语标记着英文跟外籍供货商沟通，由于国外材料匮乏设备急缺，为了不影响施工进展，他每天早出晚归，从来没有哪天看到他的衣服是干净的，节假日其他职工休息了，他还在料库整理和清点物资；布扎贝总工封钦刚到斐济，由于语言不通，跟监理沟通困难，工作很难完成，语言的不畅使监理工程师曾一度怀疑我们施工的专业性，当他意识到这一点后，开始恶补英语，不放过任何一个与外国人沟通的机会，每天按计划背单词，词汇量与日俱增，沟通也越来越顺畅，得到了监理的认同与称赞；布扎贝副经理付军刚到项目时，在没有一个中国领工的前提下发挥中方管理人员的动手能力，手把手绑钢筋并立模板，用着“蹩脚”的英语与当地工人沟通，与他们一起吃住，共同完成项目前期的各项艰巨任务；布扎贝物机部长刘洁，语言基础不好，但是不畏惧去开口与供应商沟通，刚开始只要出去谈业务就会背着电脑，听不懂了让当地人把英文输在翻译软件里，他把自己要说的也输在翻译软件里给对方看，虽然有时候他的英语中方人听不懂，可是当地人能很清楚的了解他的意思，并使工作顺利的开展，当时一个设备租赁商，因设备陈旧，利用率非常低，项目让其退场，租赁商可就不同意了，要求赔偿和要设备等待时间的费用，他用他的“中式英语”和租赁商谈判多次，结果项目一分钱没给，租赁商乖乖的退场；职工蒲杰，每天从早到晚坚守在工地，午餐一直在工地上吃，身上的衣服干了湿、湿了干；厨师吴义奎、孔彦龙都是非常认真耐心地教帮厨做饭，最初招他们给来帮厨时，连切菜、洗菜都不会，现在面食、炒菜都不在话下，他们回国休假时，就是外籍厨师为我们中方员工做饭，现在斐济管网升级项目的两个工点，有一个工点的厨师就是外籍厨师担任，大伙对他的饭菜都很认可；几名新来的员工，由于斐济紫外线的强烈，脸上、身上的皮掉了一层又一层，但他们从不叫苦叫累。

项目党支部并没有因为在海外就放松支部工作的开展，而是严格落实“三会一课”等党建工作基本制度，以“星级支部达标”为切入点，尽快将工作思路转变到“抓党建带队伍”上来。面对困难和挑战，党支部适时开展了“一个党员一面旗帜”、“我是党员、我争先”、“工作看业绩、提升看贡献”、“总结一个技术流程、懂得一门管理学科、学会一门操作技能”等技术、生产、语言、安全一系列活动，响亮地提出了“党旗举起来，身份亮开来，党员站出来，带头干起来”的口号，将项目党建工作融入到施工生产当中去，努力提升职工的综合技能素质，把职工打造成一个真正能吃苦，真正能做事的“多面手”。每逢节假日，党支部还认真组织各种丰富多彩的文体活动，营造快乐和谐的工作氛围。

项目部在做好工程施工的同时，把服务当地民众，热衷公益事业当做一件大事来抓。在23公里的标段内，为当地村民免费整修了沿途近十个村庄的泥泞道路，义务对护士站的基础设施进行了修缮，免费为周边几个村庄村民提供日常医疗服务，无偿对学校操场进行了整修，以慰问和捐款的方式帮助外籍员工度过难关。以上种种善举，得到了当地酋长、村民各方的广泛赞誉和政府的嘉奖。 

付出就有回报。项目部先后获得了“路基挖方率先开工奖”、“上路床填筑率先开工奖”、“涵洞安装及八字墙率先完成奖”、“2公里路基施工率先完成奖”、“2公里上路床施工率先完成奖”、“桥梁拆除率先完成奖”以及“2项附属工程施工率先开工奖”；并在分部组织召开了路基施工现场观摩会，施工过程中兄弟单位也多次组织相关人员到现场学习，多次受到斐济公司及集团公司海外事业部的表扬，为四公司赢得了荣誉。

成功裂变  

那布瓦鲁项目二分部是四公司在海外施工中第一个合作共赢的项目，也是从真正意义上打响了海外施工管理的第一枪，这个项目在海外施工中的成功实践，对于四公司进军海外工程领域具有里程碑的作用和意义。

就那布瓦鲁项目二分部而言，在国内根本不值得一提。而在斐济这样一个国度里，能够把项目管理做到这样的程度，已经是十分不易了。一方面体现了这个项目的团队意识和战斗力非常强，另一方面也充分体现了四公司的项目管理能力和水平名不虚传。

与此同时，四公司积极参与斐济公司的经营开发工作，分部派遣专业施工人员参与市场调查，积极配合斐济公司拓展周边市场，四公司本部也调派了专业的营销人员参与投标，先后参与了瓦努阿图公路、萨摩亚机场，东帝汶公路、玻利维亚公路等项目的前期调研等工作。

正是那布瓦鲁项目二分部在施工生产管理中的出色表现，赢得了中铁一局海外事业部、斐济公司的高度认可；加之四公司领导的高度重视、积极配合海外事业部的市场开发工作，使四公司在海外项目实现了第一次裂变，先后承揽了斐济管网升级、东帝汶苏艾高速公路、玻利维亚公路3个项目，目前各项工作均在紧锣密鼓地稳步推进着。

斐济管网升级项目为设计-施工合同（DB合同），是斐济主岛中东部苏瓦片区和西部楠迪片区给水排水管网升级工程，包括给水和排水管网的旧管道拆除、新管道安装、阀门井的改造、及供水溢流堰等工程的设计与施工，四公司主要负责中东部管道施工。

EL Espino（艾斯比诺）公路项目，位于圣克鲁斯省，在玻利维亚的东南部。距Santa Cruz市约160公里，在玻利维亚国家基础公路网中呗命名为36号公路，项目全长159公里，本项目建设主要是将现有泥结石路面升级改造为沥青砼路面公路，其中包括75公里新建公路）。包括土方工程、铺路工程、横向排水、桥梁工程、防护工程、标志及道路安全工程、环境监测及控制措施。他也有四公司施工分部。

已经施工的斐济管网升级项目、玻利维亚公路项目都在有序推进，施工节奏慢、周期长是海外项目的特点，海外与国内也有共同之处，干好在建项目才是赢得市场的关键。

东帝汶国家地处东南亚，属热带雨林地区，是全世界施工条件最穷国家之一。东帝汶苏艾高速公路项目位于东帝汶西南沿海，设计为双向四车道高速公路，四公司负责施工的项目三分部管段全长6.85公里，主要工程有路基填筑，路基挖方，桥梁，箱涵，通道涵，圆管涵，路基附属等工程。

4月下旬，我们一行3人经过两天的长途飞行奔波，到达了东帝汶首都济力，拜见了东帝汶苏艾高速公路联合体总经理林明明，他对我们四公司负责施工的项目三分部给予了很高的评价。他说：在一次陪同东帝汶交通部领导对项目进行检查的过程中，你们公司负责的项目三分部工地现场文明施工好，员工精神面貌好，员工安全帽、服装统一标准规范，是我看到全线做得最好的。

这样的见面礼，让我们忘记了旅途的劳累，心中装下了满满的幸福与自豪。

4月23日上午，我们从首都帝力经过7个多小时的颠簸，来到了位于东帝汶西南沿海的四公司项目所在地，刺眼的阳光和炽热的高温让人顿时汗流浃背，项目驻地建设已经高标准完成，形象展示正在继续完善。驻地后面的钢筋加工厂、拌合站、料仓已经开始运行，两个正在电焊钢筋的中方员工身边都蹲着一名外籍员工，施工场地中的卡车驾驶室内、挖掘机旁、推土机边都有外籍员工在忙碌着......。

项目常务经理王喜成告诉笔者：当地村民都说的德顿语，大多数不会英语，交流起来比较困难，虽然普通劳动力充足，但几乎都没有施工技能，工作效率低下，我们只能一带一、手把手来教他们各种技能，以满足施工需要。

走进施工现场，已经交完地拉通了的近5公里路基地表清理干净，线路成型，路基试验段也通过了验收，仅有的各种施工机械在强烈的阳光下紧张施工着，中方员工带领外籍员工正在进行着一个圆管涵的底座施工，由于只有一辆水泥罐车，打完一罐车水泥还要等一个小时左右，施工设备是制约施工的最大障碍，着急也没有用。

正当笔者拍摄圆管涵的施工场景之时，有3名外籍现场施工监理来到工地，与我们的现场施工技术人员用英语交流着，对圆管涵底座的浇筑水泥指指画画，好半天也没有结果；此时，王喜成直接过去与外籍监理进行了一番交流，负责的那个监理才面带笑容，点头同意继续施工。

王喜成告诉笔者：现场监理认为圆管涵的底座应该有钢筋，施工图上并没有钢筋，咱们新来的技术员与监理的交流还不是很到位，没有完全说清楚，我给监理讲明白了。

路基施工“玩”的主要是机械施工，联营体项目部分配给公司项目部的自有设备只有6台，主要有挖掘机1台、推土机1台、装载机1台、自卸汽车3辆；项目外租了挖掘机2台、压路机2台、平地机1台、自卸汽车4辆。外租设备价格偏高、机械状况不佳、且工作时间固定。因主导工程机械的不足，严重影响了正常施工生产进度，谈起这些问题，王喜成显得很无奈。

物资供应也是项目施工的最大需求，而施工物资、机械设备大部分由联营体项目部负责统一采购，分部只负责提供材料需求计划，受环境、资源、资金、海运等因素的影响，采购物资设备周期过长，也对施工生产影响很大。项目安质部长赵亚辉对笔者说：这里物资匮乏，比如一个标识牌，国内一个电话就可以解决的事情，在这儿没有广告公司，只能自己用电锯、木板、毛笔纯手工制作。

东帝汶苏艾高速公路项目在经历了一年多慢长的等待和施工准备，大家憋足了一股劲要大干一场，而这样那样的因素让他们有一种有劲使不出的感觉，就是在这样的情况下，所有员工都没有气馁，始终保持着高昂的精神状态，在仅有的机械设备和人员的条件下，项目部合理有效安排施工生产，做到人停机不停，最大限度地发挥着一切潜能，使施工生产有效推进。

在国外施工，语言上障碍才是最大的障碍，这里的图纸规范，往来文件都是英语，专业词语多，而且设计标准、设计理念、施工方法等和国内完全不是一个概念。特别是在施工现场与监理、当地民工交流感觉很吃力，很费劲，我们是唯一没有聘请专业翻译的分部，靠的就是大家对英语、当地德顿语的努力学习。

“我们不聘翻译，就是要让每个人思想上有压力，才有动力去自觉地学习，才能与监理、外籍员工进行直接交流沟通。”王喜成自信地说。

项目工经部长张鹏，在斐济项目担任安质部长，他给我们讲了一个在斐济的一个故事：斐济项目有一个脾气十分暴躁的监理，对新来的中国技术人员外语沟通能力意见很大，在一次现场的交流中与我发生了不愉快，他对着我说了脏话。为了保持高素质的言行举止，我当时忍了。回去后，我背单词、找陪练、梦里都在说英语。过了一个月，当我再去见到那位监理的时候，我能听懂他奇怪的英语口音了，也能顺利表达自己的想法了，这位监理慢慢认可了我，最后我们成为了好朋友。

东帝汶项目倡导的本土化管理理念，在这里没有“施工队”这个名词，项目部这个团队就是施工队，凡事共同思考，共同参与，工作分工不分家，安质部长赵亚辉忙完自己的工作，就会主动给技术上帮忙现场放线、复测图纸、计算坐标；工经部长张鹏忙完本质工作，也会带着外籍工人干活；试验室主任李根柱负责试验工作，也是项目上的医生；在这里，每一个中方员工都是管理者、操作手、培训师，每一个中方员工都是名副其实的多面手。

王喜成告诉我们：经过3个多月的现场施工组织实施，工作思路清晰了，现在后勤保障到位，桥梁施工人员已经到位，只要资金到位，设备到位，我们就一定能够干好项目，在东帝汶站稳脚跟，搭好平台，培养人才，为四公司海外事业做出贡献。

当我们的汽车就要离开项目部的时候，车窗外送行的10多个人都不停地挥动着双手，时不时还擦着眼中那依依不舍的泪水，车上的我们很久没有人说话，一种说不上来的情感在心头荡漾......。

车子已经走出了很远，我听到吴庭军哽咽着说：只有在海外呆过的人，才能真正体会到这种极其复杂的心情。

明天更好

四公司几年来对海外事业的积极参与，引起了来自集团公司、四公司领导的高度重视和深度关注，也为四公司海外事业发展之路明确了奋斗目标，指明了前进方向。

2016年4月6日，集团公司副总经理郭炜在中铁一局海外事业发展调研交流会上这样评价说：四公司融入海外建设速度是非常快的，是最具有通过“四个联合”开拓一个国家市场水平的公司，海外事业发展也是走在集团公司的前列，这和四公司领导班子对海外事业发展的支持是分不开的；特别是你们根据发展需要成立了海外等十大事业中心，这是对集团公司管理方针的正确解读和延伸，这种务实的发展战略要继续深挖下去。他要求四公司要坚定拓展海外市场业务的信心和决心，以“四个联合”为指导，加快市场开发“走出去”的步子，开创出新的典范之路，树立中铁一局海外事业发展的新标杆。

2015年 12月9日，四公司海外工程事业中心正式挂牌，党委书记张国强在座谈会上肯定了海外项目取得的成绩，他要求海外项目要利用好工程事业中心这一平台，加强对海外员工家属的后勤服务，排除海外员工后顾之忧；要做好境外项目的后方服务，建立服务机制，强化境外项目管控；要加强在职和新进员工的语言及业务培训，为海外项目储备人才；要承上启下，做好与集团公司海外事业部、境外公司的沟通和对接，在海外工程建设中充分展现四公司的管理能力和水平。

2016年1月上旬，四公司总经理孔凡强在斐济项目调研后要求海外工程事业中心要充分认识海外建筑领域是朝阳行业，是公司未来发展的方向，要善于总结海外施工组织经验，做到市场营销一体化，要加强对员工的业务及能力培训，不断提高海外员工的综合素质。孔凡强还在中铁一局海外事业发展调研交流会上进一步强调：我们将积极响应集团公司“十三五”海外发展战略，在干好在建项目的基础上，继续加大与海外事业部、境外公司的合作，一如既往地加大对海外工作的支持，从海外宣传、运营体系、制度建设、人才队伍建设、现场管理、后勤保障、海外党建等方面抓工作落实，借助经济发展新机遇，确保四公司海外事业健康、良性、跨越发展。

2016年4月24日，四公司党委副书记、纪委书记游宏生在东帝汶项目调研座谈会上，用“欣慰、感动、期盼”六个字对项目做出了评价，他期盼东帝汶项目发扬光大“斐济精神”，在东帝汶项目要加强安全管理，把员工在国外工作期间的人身安全作为首要任务来抓；要继续强化施工组织管理，注重工作细节，以优良产品体现项目的管理水平及施工能力；要克服相关困难，科学组织、严格管理，在施工中永保第一，展现中铁一局的强大施工实力和员工素养。

几年来，四公司其他领导和相关部门也分别赴斐济、东帝汶看望、慰问海外全体员工，坚持做好日常走访、慰问等活动，全方位关心和帮助海外员工和家属，特别是连续多年组织召开海外员工及家属座谈会，介绍公司在国外的施工情况，深入了解海外员工的家庭状况，听取海外员工和家属对公司的意见和建议，尽最大可能解决他们的实际困难和后顾之忧，拉进和增强公司与员工家庭的距离和感情，赢得了广大海外员工和家属的称赞，为海外员工努力干好海外工程增添了信心和勇气。

当谈及四公司海外工程事业发展的未来，吴庭军满怀信心地说：我们就是要强化培训机制，加快海外各类人才储备，结合集团公司海外发展规划和四公司的管理优势，立足干好在建项目，在海外赢得更多的市场份额，努力打造一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能忍耐、特别能奉献的海外施工队伍，创造四公司更加广阔的海外天地。

一路走来，几多不易。从斐济布扎贝项目劳务派遣的借船出海，我们锻炼了能独立承担施工任务的海外施工管理队伍，从那布瓦鲁项目二分部独立施工经营管理中取得的骄人成绩，到而今3个海外项目的落地生根、齐头并进，四公司的海外事业发展真正实现了质的飞跃。

而今，四公司斐济管网升级项目一期工程已经全面开始施工，东济汶苏艾高速公路项目各项工作进展顺利，玻利维亚公路项目前期准备工作有序推进，四公司海外工程事业中心也在人才储备、市场拓展、后勤保障等方面的工作力度不断增大、工作措施逐步完善到位，这一切让我们坚信，四公司海外事业的明天会更加美好。