“两年偿还集团往来款2亿元，人均产值和人均利润名列集团工程公司第一”，这是中铁十九局集团五公司在面对市场遇冷、企业重大变革考验时，突出优势做强“长板”，查找缺陷补齐“短板”，使企业实现华丽转身取得的一大硕果。

2010年，企业遭遇寒流逆袭，而集团公司在组建轨道、海外和七公司时，又先后从五公司剥离600多人、划走8个成熟区域。面对一时出现的发展窘况，他们剖析：“青岛、大连、河北、内蒙古四大区域有根基”，“房建和预制梁2个品牌较成熟”；“职工平均年龄不到40岁，有朝气、有上进心”；“管理粗放，产高利低是最大的不足”。会上，大家达成了共识：拉“长”补“短”，促进企业转型。

他们着力构建“4+2”经营格局，将“四大区域”作为市场开发重点，由公司副总经理牵头上阵；公司丰管亲自参与重大项目的攻关，同时加大对预制梁与房建工程的投入。大连区域由公司副总经理翁德胖负责，以在建工程的严格履约深度开发核心客户市场。3年内，仅在大连区域他们就自揽工程11项，投资17.6亿元。

面对大量人才被剥离的现状，党委书记张怀平指出：“要授人以渔，充分发挥年轻人的优势。”他们调整人才战略，为职工制定个人成长规划；提高市政专业大学毕业生接收比例。2012年接收比例达70%以上；加大经营人员培养力度，仅今年就培养专业编标人才达30人。4年内接收500多名大学毕业生，并把他们放到重要岗位锻炼、快速培养成为企业的中坚力量。现在，有52名德才出众的大学毕业生走上项目领导岗位，1996年后大学毕业生有8人进入公司领导班了，先后为集团公司等其他单位输送中、高级管理者30多名。

针对产高利低问题，“向创新要发展动力、要质量效益。”董事长王必军说。他们着力打好“创新驱动”攻坚战，出台了以“7+2”评价体系为核心的白皮书——《十九局集团五公司考核办法汇编》。“7+2”涵盖了企业管理的全过程，包含承揽任务、经营人员、效益和上缴款、项目终结审计、十星达标、生产先进单位、四好班丁和劳动竞赛、变更索赔等考核。“凭实绩取酬，绝不搞虚假考核，让大家的兑现缩水。”王必军在会上向大家承诺。目前，公司已在2年内完工的6个项目进行了终期审计，最高的兑现了958万元。对新上项目，从“方案、预算和管理模式”三项预控人手，提升管控能力。考核机制激发了员工潜能，2011年公司管理成本同比减少153%，公司在建项目无一亏损。

实施拉“长”补“短”工程，让五公司把失去的“半壁江山”快速找了回来。2010年，公司荣登中国铁建“龙虎榜”，位居工程公司产值第21位。2011年，公司荣获“全国优秀施工企业”和“全国工人先锋号”称号。