在2020年企业年中及项目管理推进会上，中铁十五局集团有限公司党委副书记、总经理黄昌富在讲话中鼓励集团各级继续保持突破重围的闯劲、攻坚克难的拼劲、锲而不舍的韧劲；确保企业快速提升的发展势头的同时，再次重申了要强化和保持项目管理基本思路，在执行制度的框架下，根据项目的不同情况采取不同的组织模式、不同的管理团队、不同的管理方法，从而发挥项目管理团队能动性的具体要求。并对作为集团公司、工程公司及工程项目部层面的职能定位进行了科学界定，提出具体的目标要求；即集团公司层面，就是定好制度、考核兑现、服务协调，要用制度管人、制度管事，“权责利统一”，要发挥好绩效考核这个“指挥棒”，不折不扣、及时兑现，让执行者得利、观望者看齐，要主动出面协调工程公司或者项目部做不到的事情，做好信息反馈和沟通对接；工程公司层面，就是要贯彻好“项目管理三大理念”，一是正确选好项目管理团队，二是正确实行“法人管项目”，三是有效配置社会资源。项目部层面就是落实好“三大指导思想”，一是全面贯彻共赢的指导思想。二是全面贯彻按地质施工的指导思想，三是全面贯彻凡是影响我们利益的都是我们的工作的指导思想。这里也不妨结合学习，谈一点自己粗浅的认识。

我们说，企业的资源能力是实现战略目标的基础，技术能力是保证，管理能力是核心，决策能力是关键。而制度建设是企业规范管理的第一步，是规范员工行为，挖掘公司潜能、发挥企业效能、增强凝聚力的有效载体，是推进企业高质量发展的生命线。但权衡制度是否科学规范，是否管用，便于操作，并且能够为企业各级管理者提供切实有效的指导和目标遵循，推动企业科学有序发展，却是检验我们企业总部机关工作的一把标尺。这也让我想起了多少年来总时不时听到有关执行力的说辞，说我们的管理制度已经不少，关键是执行力不强；咋一想不无道理，但仔细琢磨，确也耐人寻味?6?8?6?8记得不久前在一篇文章中曾提到过执行力不够我们就制定管执行力的制度，如果还不行，那样就需要从制度本身去考量。企业的制度建设永远在路上。我们面对的市场瞬息万变，并且每时每刻都在考验着我们各级管理者的智慧。这就要求我们的制度制定者必须熟悉政策，懂市尝了解现场,富有人情味，做政策的宣传者，市场的传导者，现场工作的推动者。在此基础上，通过“放管服”改革，减少不必要的文件会议以及一些与企业中心工作关系不大的文书、文件，减少对基层集中精力抓中心工作的干扰，在避免重复和交叉管理的同时，实现管控职能向支持、服务、监控职能转变，切实做到为项目服务、为创造价值服务，这样才能真正顺应市场变化规律，提升企业对市场变化的快速反映能力和随机应变能力，占领市场制高点。通过组织结构优化升级消除和弥补职能部门一些重要功能缺失，权责不对等现象，避免一些有权无责、有责无权，而导致权力失控、条块分割、各自为政等系统性风险。按照以服务客户的价值导向，依据市场和现场实际，能动的选择差异化的管控模式，确立各业务单元清晰合理的职能定位，坚持目标导向原则，建立科学规范、上下联动的管理体系；有明晰的职能界定，明确的管理标准，可量化的责任目标，明确的损益责任，具有很强可操作性并兼顾容错纠错机制的管理制度；构建跨部门、跨职能的项目管控组织，依据市场和现场的实际需要组建相应的专家团队和资源调配供给中心，打破组织边界，为项目提供优质的资源和技术方案、解决疑难险重问题的技术支持，并最大限度的赋权给项目部，让听得到炮声的人来呼唤炮火，让一线人员得到并可以使用资源。推动企业升级发展。

现代信息技术为企业强化管理提供了快捷有效的手段，也为企业市场细分，推行信息化、智能化、集约化管理，发挥规模效应和协调效应，提高快速反应能力提供可能。建筑施工企业以点多面、一点多元的市场布局和区域间、地域间以及行业本身间观念、流程、系统性等差异都给我们强化管理，推进流程管理和标准化管理提出许多新的课题和挑战，需要我们从容面对、精准施策。

应该说，建筑施工企业的信息化管理，经过一个时期的实践探索和发展有了长足的发展和进步，但由于建筑施工企业本身所具有的点多线长，所在区域经济、社会文化等发展的差异，为我们建立全方位、多层次的信息联动系统带来许多挑战。但我们必须清醒的看到；在我们的一些单位，相应的信息系统的建立也只是基于上级或者建设单位目标要求建立，由于观念和认识的差异，推动信息系统在强化，企业未构建上线联动、统筹协调、横向到边、纵向到底的管理、管控体系，进而形成信息孤岛的现象的客观存在。记得很多年以前笔者也曾写过一篇有关信息化管理的文章，表明了信息是手段、是传播途径、是介体，关键是要把“化”的文章做足、做充分的观点；让所有的信息都能以最快的速度、最便捷的方式传导到能够解决问题的人员或者职能部门，以各级管理者的信息化思维，建立完善的数据库系统，是项目信息能快速得到总部的回应和相应支持，根据项目部前端提供的相关信息及时给以快速的反馈，总部通过数据集中和共享等途径，推动技术融合、业务融合和数据融合，用大数据集成管理，确保集团人才及各类生产要素资源能够及时有效的供给、赋能。通过大数据分析，让企业内部高层次的技术管理人才将更多的精力投入到帮助项目解决一些高难度的技术和管理难题，用大数据管理平台的延展应用，为项目安全、质量、进度以及创誉创效提供业务服务指导和增量支持。近年来看到我们对一些重大项目上场时的施工组织方案推行有相关业务部门的专家参与的评审制度，应该说这是一个很好的做法，但这一工作如何向纵深推进同样需要责任主体的系统化约定和传导机制的制度约束。就在这个周日，笔者从企业微信管理平台上看到有关某个大型高速公路安全检查的通报，对项目的整体情况及安全风险、资源要素的配置，需要各级重视解决问题以及督促解决的责任部门都做了较为详细的表述和界定，让我有一种工作沉下去的感觉。那么我想我们可否通过建立覆盖企业各级管理层的信息平台，督促领导我们的工程公司及项目的管理者以同样的方式扎实投入工作，将所有项目的相关信息通过平台集成，强化问题导向，培养能够及时发现问题解决问题的专业人才，适时及时传导到信息系统，进而通过数据分析，找出工作的侧重点，并通过数据分析适时对企业的管理制度、管控流程和方式、方法进行微调，避免信息系统只是以为的走流程而割裂上层管理与现场的联系，是我们的各项管理更能接近现场，顺应市场，直面现场急需解决的实际为问题，快速反应，上下联动，更有效力。

作为项目生产经营指挥调配中心的工程公司如何提升对项目的管控能力，按照黄昌富总经理的说法，就是要贯彻好“项目管理三大理念”，一是正确选好项目管理团队， 二是正确实行“法人管项目”，三是有效配置社会资源。按我的理解就是按照科学、规范，公平、公正的程序选好项目经理和项目的管理团队，但我想作为企业战略和资源管理中心的集团公司、工程公司两级做好人才资源的战略储备同样的重要，我们选好人、用好人其基本前提是必须要有足够的人才资源；这就需要我们通过政策策略的调整，引进吸收一批能够独当一面的高精尖的专业技术和管理人才，通过建立科学有效的制度变革，通过现场历练和导师带徒等多种形式，广开各类专业和管理人才壮大成长的途径，为企业升级发展做好人力资源的战略储备。不久前在四川苍巴高速公路总包部与有关领导讨论如何将党建工作融入企业安全生产话题时就谈到过这个话题，并且将导师带徒作为党委对各所属分部党支部及红旗责任区的考核指标，但我想这项工作的深入在集团公司及工程公司层面也同样需要建立强大的系统和制度支持。

企业项目管理的责任主体是企业法人这毋容置疑，项目经理作为法人层面委派对项目的生产经营实施全面的管理责任人，就需要在公司相关政策制度的框架下，给项目经理放权、赋能。建筑施工企业由于项目区域、地域以及项目本身以及管理跨度所具有的差异给我们的管理提出许多新的要求。因而，企业在按照有关标准，选好具有丰富现场实践经验、德才兼备的项目经理，通过科学化的制度约束，明确界定项目经理作为企业价值创造主要责任人，承认项目经理作为项目实施最高领导者、组织者、责任者的主体地位，让熟悉现场的项目经理承担起项目各种方案的决策、实施，项目人员及相关资源的管理协调、与项目管控各方的沟通协调，解决各种矛盾，就要像华为集团任正非先生所说的那样：让听得见炮火的人负责决策！实现合同履约各项责任目标。

企业法人通过对项目资源的集中控制，特别是人、才、物三大要素管控，实现集约化管理。其基本前提是法人层面需要有很强的资源整合能力和服务提供能力的战略储备，并根据项目所遇到的迫切需要提供必要的能量和资源支持。按照中铁十九局集团孙忠成先生的说法就是：要实现项目管理由前台管理向后台传递并和后台协同管理，从传统的职能管理、业务管理向资源中心、解决方案中心、服务中心转变。企业法人通过以大数据为基础的物联网对所有物资进行整合，缩减运转周期，避免市场行情的风险，提高项目运行质量。

中铁十五局集团有限公司黄昌富总经理反复强调的关于项目部层面贯彻落实的“三大指导思想”，即全面贯彻共赢的指导思想，全面贯彻按地质施工的思想，全面贯彻凡是影响我们利益的都是我们的工作的指导思想。应该说这既是一个长期在企业管理的生产实践中的企业管理者几十年实践经验的总结，也是我们坚持围绕以客户为中心，以价值创造为导向的企业发展理念在项目管理实践中的目标遵循。企业是以生产经营为主，并通过有效劳动创造社会价值和经济价值的经济体。设计、业主监理及社会各方也都是通过与我们的协同劳动，为社会创造有价值的产品，并取得相应的既得利益；应该说我们是目标同向，责任共担，一荣俱荣、一损俱损的联合体。因此，只有共赢，我们才能真正的为社会创造价值，只有共赢，我们才能赢得信誉、取得信任，才能赢得更多更大的市场份额，推进企业发展的可持续。按地质施工的原则，按照我的理解包含两个方面，其一就是严格按照设计标准施工，说白了就是按照标准化管理目标要求组织施工。即严格按照设计规范要求组织施工，做到超前地质预报、工艺、工序流程的无缝衔接，检验检测标准的深度闭合，杜绝因各种安全质量隐患而带来的返工误工现象，应该说这应该成为我们各级关心、关注的焦点和重点。其二，就是发挥专家及专业技术管理团队的主观能动性，让管理创新和技术创新为项目管理插上翅膀，通过技术创新和工艺改进为项目建设安全快速以及节能降耗提供支持，在节约人力、物力等各类资源成本的基础上，确保工程建设一次成优而避免误工、返工，实现经济效益和社会效益双赢的目标。现代信息技术和智能工业建造技术为我们探求地地下的奥秘提供了可能。近几年因到一些项目帮助工作，看到深处项目管控最前沿的各级管理者的不懈努力，深为感动！比如重庆东环铁路项目在强化隧道质量监控检测信息设备配置的同时，严格按照铁路绿色施工标准实现施工作业管理流程的深度闭合受到好评；潼荣高速公里项目有关领导每日将现场发现的安全质量隐患及时编发到相应的微信群组督促限期整改，确保项目在几年的建设周期内未发生一起较大的安全事故隐患。临沧高速公路项目出于对勘察设计地质资料的对比分析，结合先进的德国C6钻机的探测运用进行风险预判，提前两天将现场作业人员撤离，有效的避免了大凉山长大隧道发生有史以来最大的突泥突水的情况下，确保了安全。当然这一点案例还有很多，只是笔者的视野有限而无法一一列举。我们在敬畏自然的同时，更应该有科学的态度和求真务实的工作作风。按照黄昌富总经理的说法就是“敢为天下先！敢闯天下路！敢争天下强１

全面贯彻凡是影响我们利益的都是我们的工作的指导思想。工程项目是企业创效中心、形象窗口、人才培养基地，科技及管理创新的平台。因此，项目运行各所有相关工作都对我们的工作创誉创效产生影响。这就需要我们主动作为，保持“功成不必在我”的朴素情怀，通过创造创新、开放、合作、共生的工作环境，提升利益相关方的协作效率，为项目按照预期的目标推进创造良好的内外部环境。通过坚持客户导向和问题导向，深化企业管理和技术创新赢得竞争优势 比较优势，实现建设优质耐久、安全舒适、经济环保、社会满意的建筑产品，为企业赢得广阔的市场，创造出预期的价值。这一点在今天市场格局多元、投资和管理模式多样的市场环境中显得更为重要。

企业市场竞争格局的新变化，为我们提出许多全新的课题。资源、技术、资本这些有形资产和互联网+的深度融合必然会给我们提出全新的挑战。市场格局中“快鱼吃慢鱼”新生态也给我们提出新要求。PPP模式、地下管廊、海绵城市、装配式建筑等新的市场热点，呼唤着我们只有抢先占领市场制高点，将产品优势转化为行业优势、产业优势，企业才能在激烈的市场竞争环境中赢得主动，确保发展科学发展、高质量发展。