在2019年中铁十五局集团有限公司年中工作会上，集团公司党委副书记、总经理黄昌富提出：从集团公司和工程公司层面讲，提高项目管理水平，最重要的是树立正确的项目管理理念，正确选配项目管理团队、正确理解“法人管项目”，有效配置社会资源。全面提升项目管理水平，根本目的就是履行合同、创誉创效，实现项目建设、人才培养等目标，通俗的讲就是“干好活、赚到钱”的目标要求。学习领导讲话精神，审视企业几十年搏击市尝砥砺前行，发展壮大的峥嵘岁月。也不免有太多的感慨。这里也不妨谈一些个人学习中的粗浅认识、感想和体会，以便于业内同仁们共同探讨和商榷。

工程项目是企业管理的基础，是企业的创誉创效中心，是企业综合实力的体现，是企业形象的窗口。企业管理通过强化项目进度、成本、质量、安全等要素的综合管控和集成管理，实现项目高效、科学、规范、有序的管理，发挥基础管理的积极性,实现企业高起点的市场站位，高规格的市场融入，高标准的社会美誉度，进而实现由存量到增量的深度切入，推进企业围绕强化项目全面管理政策制度的精准施策，项目各类生产要素的精准投入的标准规范和有效管理，通过上下联动，协同运作，实现项目建设高质量和高品质发展的目标。

首先，提高认识，科学认识法人管项目的内涵，编制科学规范的制度笼子，廓清企业两级法人与项目管理团队科学责权利的对应关系。集团公司党委书记、董事长张喜胜在讲话中要求：法人管项目主要管在责任书之前，之后则变成服务、监督、考核、兑现。法人在选择了项目实施团队之后首先需要明确的是我们向项目要什么和能够给项目什么？把要的东西以责任书的形式确定下来，把给的东西都要给到位，剩下的事情就交给项目团队。这是围绕企业规模提速、品质提升和高质量发展，强化企业两级法人职能定位和科学施策的再动员。就我个人的理解，其主要包括两个方面的主体目标责任。

一是强化两级法人在选好用好项目经理和协助项目经理组建高效的管理团队的主体责任并发挥其战略定力。这就为企业强化项目经理和项目管理团队人才库资源要素建设，从业务层面为项目提供劳务队资源库清单,定期或阶段性指导的顾问机构、过程控制标准，管理最佳实践、经验教训数据库，确保项目管理目标与集团战略目标一致；通过标准化管理，推行统一的组织标准，提高团队管理能力，并提供使用阶段性变更指南和取舍裁剪标准。推行依赖人的价值创造向知识价值创造基础的转化，提高项目团队管理能力，实现项目团队建设的规范科学，提出新的更高的目标要求。

二是强化项目生产管理的服务、监督、考核、兑现实践活动的及时有效、精准施策。按照张喜胜董事长的要求就是：“给设备、给人、给政策。给多少要通过方案预控确定，要多少要通过成本预控确定。法人管项目就是把责任书的内容和目标科学的设计出来。”其目的就是按照黄昌富总经理要求的“工程公司以客户为中心，以价值创造为导向，以传统职能管理、业务管理向资源中心、方案中心、服务中心转变，提升项目资源整合能力和服务提供能力”。这就要求我们作为企业管理的两级机关，必须提高政治站位，强化项目建设各类资源的储备和有效管理。通过选配优秀的项目领导，组建高效的项目管理团队和制定科学规范的责任目标，为项目提供人力等要素支持；通过充分授权、强化沟通和技术服务、业务指导确保项目节点目标的规范运行；通过建立有效激励约束机制，完善科学规范的薪酬体系，强化项目阶段性考评和绩效考核机制，精准项目管理团队的角色定位，培养项目成员首创精神和团队协作精神，以制度管理和团队成员责任目标的规范有效，实现项目团队成员的责权利与企业整体利益的协调统一。

其次，推进项目综合管控能力提升，处理好项目经理与管理层、企业职能部门与项目经理部、与项目相关业务层面以及业主、设计、监理及社会相关要素的关系是检验一个项目经理领导能力、协调组织能力、沟通能力、灵活解决问题能力的基本要求；研究团队的高绩效模式，确保项目团队成员都有明确的目标、相关的技能、相互的信任、共同的承诺、良好的沟通、合适的领导和赢得内外部支持帮助等标准和具体责任，促进团队智慧力量融合的方式方法，固化每一个团队成员的角色定位，培养团队优势，是合作优势大于个体优势；推进全过程、全要素，质量安全风险和团队造价管理的科学规范，增强团队目标驱动力、凝聚力、执行力，为项目全面建设提供有效的组织保证。

集团公司副总经理刘俊民关于项目管理需要解决好十五个方面的问题，即项目经理的优癣项目施工队伍的选用、项目前期上场任务合理划分、项目前期上场资源投入、项目对下承包模式的选择、项目承包单价合理确定、项目拌合站的投入和管理、项目施工过程现场质量监控、项目物资设备管理调配、项目施工方案科学规范、项目变更设计合理性、农民工工资发放、指挥部的职能定位、内外部和谐环境建设等，其内容涵盖了项目管理要素的方方面面。这些作为工程项目管理的具体工作和操作指南，是项目管理团队成员必须严格遵循和精准落实的具体工作。实现项目管理的目标导向，推进项目全面管理的科学规范；通过项目管理目标提升推进企业整体管控能力的提升，彰显企业高标准管理的现实要求我们，作为企业的各级管理者必须高度关注和深度融入；通过强化岗位目标、流程责任的制度支持，为项目管理提供政策依据，通过各类资源要素和智力资本的延伸服务，推动动态、灵活、有序进行资源配置；通过对过程控制的及时跟进、阶段性难题的有效协调和适时纠偏，实现工程方案和工程质量有序可控，消除返工和不必要的重复劳动；探索用经济的办法进行资源配置的方式方法，按照费用、质量均衡优化管理原则，构建全方位的权利约束机制，实现施工质量优质，安全规范有序，工程造价科学合理，确保项目管理高起点、高标准规范运行。

其三，紧密围绕打造品牌项目的总体目标，推进管理创新和技术创新。工程项目是企业效益的源头成本中心，是企业各种生产要素配置的集结地。因此，按照与业主确定的节点目标要求，选择优秀的施工作业团队，实现各类资源要素的精准定位，推行全方位的合同履约管理就成为项目管理团队中心工作。

通过科学测算划定责任成本范围，规定定额、取费标准、结算价格，推行目标责任预算承包，将市场机制引入到项目管理中，严格执行按执行设计图纸、按标准化目标要求、按时间合同约定的节点目标，按照高标准推进项目管理的实际需要，推行定岗、定员、定责的“三定”原则，配备施工作业团队，落实相关责任部门和人员，完善合同管理体系和科学有效的奖惩体系，实行奖优罚劣。对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，工程公司定期对项目进行综合评价，及时纠偏，集团公司对合同履约定期核查，对重点项目重点问题进行跟踪服务和业务指导，并以制度和有效经济奖励奖惩机制予以固化。项目部在保证工程安全可靠性和施工质量、环保、进度整体目标的前提下，按照责任利润，进行效益工资发放，推行项目收入、全员工资与项目责任成本的有效衔接；通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

工程项目是建筑施工企业技术创新的有效载体。项目部代表企业履行业主合同或分包合同中规定的职责,全权负责工程项目建设的全面管理工作。但因项目部作为临时性组织，其高层次的人才和各类装备、技术及社会资源相对短缺。因此，在强化两级法人对重大科研课题的领导和相关资源要素补给，并提供全方位技术指导，项目创新团队和技术人员在深度融入、精耕细作，完成科技创新既定任务的同时，通过建立有效的奖励激励机制，发动职工利用施工作业实践进行微创微改，推进技术革新和工艺改进。记得两年前在筹备重庆市交通委员会在中铁十五局集团潼荣高速公路总承包项目部举办的桥梁施工技术交流现场会时，看到展出的几十件由现场作业人员在实践中发明创造的作品，印象最深的是十五局职工采用家用冰箱底座原理自己制作加工的T梁养护支撑底座，操作简便、省时省力、节约成本，受到重庆市交通委李关寿总工程师的高度称赞。企业通过技术创新提高工效、降低成本，这是实现企业品质提升的需要，也是企业各级管理者和全员的共同的目标。

中国铁建总裁庄尚标提出要守住项目管理的六个底线要求，即安全不出事、质量要过硬、效益不亏损、工期不滞后、环保不惹事、信誉不抹黑。在此基础上，中铁十五局集团张喜胜董事长强调提出了扛回牌子、签回单子、挣回票子、赢得面子、带出弟子、不捅娄子的高质量项目管理成果的“六子登科”理念。他是作为企业各级管理者共同坚守的底线和理念遵循。打造“品质铁建”是我们共同的目标，建设品牌项目需要凝聚企业全员的智慧。被称为全球战略研究和核心竞争力研究最前沿大师的加里.哈默在他的《管理大未来》中引入了这样一个案例，他写到“什么样的管理挑战可以带给我们独特的绩效优势？通用电气在发展历程中就反思这个问题。因此，他们常常发现新的问题需要解决：我们如何将管理更加科学化？我们如何成为卓越的领导者？总部如何为各个分散的业务增添价值？我们如何建立无边界的组织？我们如何成为巨型组织？每一次通用电气都能找到答案，这不断推动了通用电气的进步”。当前正在进行的“不忘初心、牢记使命”主题教育，坚持问题和目标导向，通过深入调查研究，直面制约企业品质提升、规模提速的突出问题，进行深入研讨和改革创新，化解矛盾、解决问题。这需要我们各级管理者团结一心、协调统一，精准施策、精细管理，全面贯彻落实“合作共赢、按地质施工”和“凡是影响我们利益的都是我们的工作”的指导思想。用一流的管理创誉创效、培养人才，用一流的品牌项目为打造“品质铁建”贡献价值，为实现“壮大企业、幸福员工”和职责使命和建设世界一流企业的愿景不懈奋斗。