清溪浅水，红花绿柳，美丽的莒南吉隆河畔，已然拔地而起的四十几栋高层回迁房住宅楼正在紧张施工，临沂莒南县永和花园、兰花墩两个社区上万名百姓将在不久后告别老旧棚户区，住上崭新的楼房开启更加幸福的新生活，百姓幸福指数的提升也为当地经济发展带来了新的机遇和活力。

而对中铁二十三局集团莒南房建项目团队来说，这是一次“经营城市，城市经营，实现项目区域滚动发展”战略的成功实践。自2020年8月上场后，项目团队坚持“自信自立自强”，结合房建项目施工特点狠抓目标执行分解，脚踏实地走好“人才引进驱动、考核奖惩激励、全员项目经营”几步棋，不仅激发了项目管理内在动力，实现了工程质量和进度在当地房建行业的领先，更打出了中铁二十三局“精细高效管理”的闪亮名片。

引入专业人才 驱动目标执行水平提升

清晨五点半，莒南房建项目经理贺作宏照例准时到达工地，和项目兰花墩社区施工现场房建管理专家兼现场负责人马金亮一起，仔细对照着前一日的施工计划逐项查看着现场的每个施工环节，并在随后的早例会上旁听专家对新一天的工作做出的协调，一边监督，一边学习。“房建项目不同于其他工程，有清晰的目标操作体系是关键，我们引入专业的房建管理人才，帮助我们科学分解目标计划，以更好的提升工程质量和效率。”贺作宏所带领的管理团队有多年路桥工程施工经验，但房建领域近年涉足较少，是短板。为此，他大胆引入了一批房建管理专家充实到项目部重要管理岗位，为项目全方位的目标实施体系的建立打基础，也为培养项目房建施工人才做准备。

走进马金亮的办公室，周计划、日计划完成情况表堆了厚厚的两摞，墙上挂的施组推进图对标交房工期节点，把每一天的责任和计划都进行了精准分解划分。作为业内专家，他为项目引入的是成熟高效的房建管理模式，而对现场管理人员则是有了责权划分的“专业计划书”，每个人的职责以区块化的模式落到了房建施工的每一个环节，这一过程中谁负责技术、谁负责物料协调、谁负责安全质量被严格科学的落在了日、周、月的工作计划中，所有人不仅需要明确岗位职责和工作量，更要在这个过程中不断补齐欠缺和不足来适应整体目标的落实进度。

同样为引进人才的项目副经理孟磊，他在带来了更加专业全面的房建施工技术指导的同时，更为项目年轻人做出了学习的榜样。孟磊每日扑在现场带领技术人员熟悉最新的施工工艺，晚上或空余时间则会组织在项目的房建专家们分专业对项目年轻人进行房建工程技术、安全、质量、成本、预算管理等相关专业知识授课，培育提高项目全员应对目标执行管理的能力，而今年已经50岁的他，仍在坚持学习，争取考得更多的专业证照，他的专业和敬业让他在今年正式加入中铁二十三局，成为了中国铁建大家庭的正式一员。

专业人才团队的引入，带来了先进的项目目标管理模式，更引入了积极的施工文化理念，从而驱动项目团队更加积极的适应市场变化发展，使项目部整体管理执行水平得到了迅速的提升。

落实激励考核 带动复合型人才队伍建设

考核奖惩公平公正且及时到位，是莒南房建项目激励员工努力做出更多贡献的制胜“法宝”。针对房建项目施工面多、工序繁冗的特点，项目经理贺作宏和他的管理团队鼓励全员“一人多专 一人多能”，并制定了对应的考核制度，对在做好本职工作的基础上能主动承担更多本职以外工作的员工，直接在岗位工资系数、月度绩效考核系数上给予提升，让员工的付出直接兑现在薪酬收入上，打破员工对职务的依赖，让报酬向更优秀的员工倾斜，并深挖员工“潜能”，培养项目符合型人才。

项目试验室副主任李锐自2017年毕业参加工作以来一直从事试验工作，来到莒南房建项目后，在项目特有激励制度的鼓励下，他对房建现场施工产生了浓厚的兴趣，做好本职工作之余，他把全部时间都投入到现场工地上，跟现场施工技术人员学管理、学技术，遇到在现场研究不通的问题，他会主动请教项目的房建专家，很快他就成长为一名能够独挡一面的现场管理人员，施工管理能力和水平都得到了大家的认可，现在他在做好本职工作的同时还负责着项目兰花墩社区4栋楼的现场施工，他负责施工的这几栋楼施工质量进度，被选为项目的样板工程，准备参与省市的样板工程评选,而他自己也在学习中收获了成长。

同时，项目的考核激励还延伸到了日常管理的方方面面。今年以来，为保证多个关键施工节点的按期完成，现场施工进行24小时作业，最多时有近千名施工人员在现场同时作业，夜间值班管理人员不足。为此，项目鼓励项目部驻地管理部门人员在工作之余主动承担夜间现场管理职责，并给与日兑现奖励，项目驻地的管理人员在做好本职工作的基础上，纷纷主动请缨，既化解了项目管理资源空缺的难题，还在项目营造起了全员大干向前的良好氛围。不仅如此，项目还在人文关怀上融入“激励”因素，鼓励员工在不影响工作的情况下，倒班“常回家看看”，营造和谐家文化。员工过生日时除了发蛋糕卡，还要“加码”为员工办一次聚餐，各种暖心的制度增强了团队的向心力、凝聚力。

高效的激励制度对应的是守信的兑现，贺作宏和他的管理团队认为团队的成功离不开每一位成员的付出，“功劳属于全体员工”，对待考核激励兑现，项目团队不仅要求及时发放，更注重公平公正。今年四月份以来，该项目团队集体协作在生产经营工作中取得了较好的效果，被上级单位奖励近百万奖金，贺作宏和项目主要领导主动放弃了本应得到的大比例奖金，让奖金分配更多的惠泽到管理团队全员，给员工的努力和汗水还以最实实在在的回报。

全员经营项目 共同创誉创效求发展

干好在建以干促揽实现滚动发展，是施工企业拓展经营阵地增强市场竞争力的重要途径。近年来，临沂市创新发展力度逐年加大，当地不断深化放管服改革，推行“拿地即开工”、“多图联审”等项目审批管理模式，为区域经营带来了机遇和挑战。中铁二十三局集团秉持“自信自立自强”的工作态度，依托莒南房建等临沂当地在建项目切实做好项目施工管理和市场跟踪，坚持干好项目，努力赢得客户信赖，坚持扎根区域、稳步推进、长期发展思路，并鼓励项目全员参与到项目生产经营全过程，取得了较好的成效。

为干好在建工程，用施工质量扎根市场，莒南房建项目多管齐下，在日常施工管理上加强“安全质量、成本管控、扬尘治理”等房建项目管理要素的管控，配齐配强安全质量关键岗位人员，不留管理盲区；在责任成本管理中严把物资采购和劳务队选用关，不断积累优质劳务队和供应商资源；在现场施组管理中将管理资源进一步下沉到现场，特别是为全力完成今年8月份兰花墩工区四栋还建楼交房的节点任务，项目主管领导及工程、安质、物资等部门的负责人把办公和住宿都搬到了工地，将管理服务直接送到了一线。

为做好项目全过程经营，项目团队注重发挥集体智慧和力量，结合EPC项目特点，团队全员从各自业务角度出发，

强化过程控制，做到开源节流，努力实现创誉创效。同时，项目主要领导全力做好整体把控，带领项目团队与业主和地方政府部门积极对接，在落实定额调整、规费发票开具、提高付款比例等工作上带领项目团队与业主和地方政府部门积极对接，确保项目第一时间争取和享受地方政策红利，更实现将合同付款比例由4/3/3调整为7/2/1等重大工作突破，确保项目第一时间争取和享受地方政策红利，极大的减轻了项目的投资压力。

项目施工质量和声誉的双提升，在当地打出了“中铁二十三局”的品牌号召力，市县主要领导多次在现场及有关会议上发出“引进中铁二十三局集团是一步好棋”、“中铁二十三局集团有担当”、“中铁二十三局集团是真正的专业团队”等称赞和感慨，为项目区域经营积累了宝贵的声誉。中铁二十三局集团莒南项目顺势而为、乘势而上，成立项目经营专班，主动对接各方合作意向，及时接洽跟进，在多个领域取得了积极的成效。

围绕项目施工管理要素挂图作战，因地制宜激活项目经营生产源动力，中铁二十三局集团莒南房建项目在施工中引入先进管理模式，在改进提升中培养锻炼团队，施工质量和建设速度在当地同行业中名列前茅，赢得了“二十三局莒南速度”的美誉，总结了宝贵的项目区域滚动高质量发展经验，为品质铁建建设做出了努力和贡献。