■本报 周道刚 本报 熊春燕 蒙 超

“现在‘人等轮对’的情况一去不复返，这得益于李家星对生产组织的优化。”“能为班组提高劳效作贡献，我很开心!”12月14日，在西安动车段转向架库轮对检修区域，转向架车间工艺组组长李家星受到轮对检修班组副工长关嘉明的表扬。

在动车组日常检修过程中，轮对流转至每一个检修工位都要精确到分秒，任何一道工序延误都会导致后续工位的时间节点不能按时兑现。以前，在该段转向架库轮对检修过程中，“人等轮对”现象时有发生。

卡阻点在哪？如何消除卡阻，提高检修效率？车间工艺组组长李家星苦苦思索着。

为找到卡阻点，李家星对轮对检修组10个工位进行岗位作业写实，并广泛收集各班组工长对生产组织的建议。李家星发现，10个工位中，齿轮箱检修工位不能按照时间节点完成任务的情况居多，而齿轮箱检修正好处于班组的第五道工序，起着“承上启下”作用，一旦这里卡阻，就会影响后续作业。而客观情况是，齿轮箱检修项目多达8个，需要的检修人员数量占比也是班组最高的。矛盾的焦点找到了，如何解决？延长每条轮对在齿轮箱检修工位的作业时长？这样会造成整体计划往后推迟。给齿轮箱工位增加人力？这样班组整体劳力就不平衡……

一条条设想提出来又被推翻，最终一套新的轮对检修生产组织方案浮现在李家星的脑海中。既然齿轮箱检修作业项目繁多，那就将其“化整为散”。李家星把齿轮箱检修的7个独立作业项目拆分给前面的两道工位，将原有齿轮箱作业人员调配到对应工位，同时整合齿轮箱检修工位剩余检修项目，与其他节奏快的工位组合成新的轮对检修工位。这套生产组织方案应用后，“人等轮对”现象彻底消除。