武汉讯（董浩）从新中国成立初期到改革开放，为顺应国家发展需要，满足国家日益兴旺的水利建设，水电四局应运而生，一路走来已经50多个年头，与新中国一起成长，为祖国建设贡献出自己的力量。

从2013年学校毕业踏入四局的那一刻起，看到公司一路建设的大江大河，几代四局人致力于推动我国水利建设，获得了一座座的奖杯与荣誉，一种自豪油然而生。

然随着市场竞争的日益激烈化及成熟化，中国的经济体制有了不同阶段的变化，从计划经济到市场经济，国家的市场竞争体系一步步趋于完善，现阶段的投标市场水平趋于透明，市场竞争日趋激烈，施工工法日益成熟，完全通过市场化的单价与分包单价价差可挖掘盈利的空间不大。仅仅从人工、材料、机械、管理等要素，在分包合同、材料采购、极力压缩管理开支的情况下对合同良好履约并完成项目盈利目标的难度很大。

因此如何能在现有的经济环境下同兄弟单位乃至同行领头羊竞争市场，在企业完成良好合同履约的情况下同时达到预算利润率，进一步增强企业可持续发展。当我们在激烈的竞争中拿到一个标段时，怎么才能做好合同履约让业主满意的前提下同时为企业创造更好的经济效益。我认为必须做好“事前策划、事中控制、事后分析”不断的查漏补缺，过程调整，同时建立全面控制预算体系，从施工技术方案优化、工艺工法改进、安全质量成本、施工组织管理、经营成本管控整体分析、财务税务策划等几个方面由项目经理牵头各个部门通力合作，各个环节紧密配合，才能有效推动项目更好更快发展。

一、扎实做好项目前期策划

项目前期策划是在项目成立之初，根据项目施工特点及发展需要，同时为了便于项目下一步组织安排管理，对其管理组织模式、机构设置、主要资源配置、施工组织方案和措施、经营管理目标和方案的总体筹划，是做好合同履约和全过程成本控制的基础，对项目的经营成败有着提纲擎领的作用。

现阶段各项目在前期策划时由于项目（尤其是铁路、市政、地铁等）推进速度较快，项目一中标基本上就是跑步进场，且前期协调迁改、各种关系梳理等人员处于高度忙碌状态，且前期人员投入较少，不能有效进行前期策划，等到过程中补救时，一是时机已经过去，而是由于上级单位催缴时间较紧，存在一定程度的走过场，流于形式，没有静下心来对项目进行仔细研究认真策划，起不到提纲擎领的作用。建议在目前公司执行的“总部管总、单位主管、项目主战”的思路前提下，由各二级单位统一在项目成立之初派驻专业工作组进行前期策划指导测算交底，确保项目施工前做到心中有数，并起到对项目管理的指导性作用。

二、建造合同测算及过程全面预算管理

公司自2008执行建造合同以来，建造合同的全面预算管理的制度一步步完善，要求一步步提高，自我从2013年接触建造合同以来，现阶段的建造合同编制水平逐步提升，较以往有了很大的提高。

建造合同收入与成本在项目成立之初进行整体测算，通过对方案对比优化分析、工程进度计划、资源配置方案、材料采购、设备预算管理、分包模式及合同确定、单价对比分析等，找出盈亏平衡点，在施工前进行事前控制，有针对采取一些创收增效措施，提前预控项目施工合同风险。

目前各项目在进行建造合同确定时普遍存在一种根据公司下达的各项任务指标进行毛利测算确定后，根据工程的合同签订金额倒逼成本，失去建造合同成本测算的意义，在执行初期均能满足公司及二级单位对项目的要求，但在期中分析、过程调整时发现项目过程执行成本超出预算初期，已经存在潜亏风险，然为确保毛利率不变而编制加大一些对上未完施工、变更索赔等虚增对上收入，导致将项目潜亏因素隐藏，在最后项目完结时爆发已经错失很多修正良机。

由于公司发展速度较快，现阶段无论是二级单位还是各项目点均存在人员不足、人才短缺局面，现有管理人员水平及能力难以达到公司要求，来对项目进行仔细研究认真策划，起不到提纲擎领的作用。建议在目前公司执行的“总部管总、单位主管、项目主战”的思路前提下，由各二级单位统一在项目成立之初派驻专业工作组会同前期策划一并进行指导测算交底，确保在项目前期遵照执行下发，并建立过程核查体系制度，成本预警制度确保过程受控，发现问题提前规避，最终使项目在良好的履约的前提下能达到既定的经营目标。

三、建立经营责任考核、建立问责机制

制度是最好的行为规范，为了确保项目第一责任人及项目团队切实履行各自管理职责,建立项目各层级考核体系，一次问责一层，狠抓落实，执行力是推动生产力的最好保障，只有各个部门通力合作，各个环节紧密配合，才能有效推动项目更好更快发展。

现阶段根据各项目进展情况，各项目在成立初期各部门负责编制各自的相关管理制度，此举耗时耗力，且等编制完成后再下发执行上只是流于形式，走过场，仅仅是为了完成任务，缺乏有效的执行力，且有的项目照搬公司管理制度，内容冗杂，不具备可操作性，未达到指导约束项目行为规范管理的需要。

为适应项目建设快速发展需要且破解人才断区瓶颈，标准化建设要求，我认为有公司二级单位建立对项目规章制度管理标准化，考核问责机制标准化，成本管理标准化等试用于项目快速实施的标准简单化施工手册，由项目进行实施操作，同时建立考核问责机制，督促各方管理人员履职，减少项目管理人员不必要的内耗，将更多的精力投入到一线生产中去。

项目良好履约关系着企业的发展进程，涉及到公司的战略发展，只有干好现场，以现场的良好履约促进市场的开拓发展，才能使公司适应市场，平稳良好的发展下去。

技术成本

主要负责施工组织方案的再设计，优化施工方案，编制施工进度计划、分年度施工计划；根据施工进度计划和施工组织设计方案参与编制相应的劳动力、设备配置和材料消耗计划。对施工技术风险进行分析等。

确工程定位、管理目标及进度计划，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。

1、项目经理部在图纸下发时一个月内对图纸工程数量进行计算、审核，对上验工计价时按照图纸计算工程数量，确保不错算、不漏算。对于合同外的工程数量，事前与业主、监理和审计部门沟通，事中要求现场检查验收，事后及时办理签证手续。

2、对下计量采取实际施工数量少于图纸数量部分不予计量，多于图纸部分按图计量原则控制成本；

3、选择风险可控、技术成熟、经济的施工方案，在施工方案制定前多于相关专业沟通，经济上比选，成本上最优的方案用于现场施工。

（二）工程科技部门：在合同交底后的5个工作日内，编制施工技术方案、工程进度计划（包括项目总进度计划和年度进度计划）、资源配置方案（包括安全环保措施和安全环保实施方案）；对主要实物工程量、剩余工程量等进行测算；参与合同预计总成本的编制和对合同执行情况的对比分析。

（三）人力资源部门：在工程科技部门完成施工技术方案和资源配置方案后的8个工作日内，向经营管理部门提供项目人力资源配置计划及薪金标准，测算人工单价，参与编制合同预计总成本；参与对合同执行情况的对比分析。

（四）资产管理部门：在工程科技部门完成施工技术方案和资源配置方案后的8个工作日内，向经营管理部门提交设备资源配置计划、材料采购计划、设备修理预算及设备租赁费的测算；参与编制合同预计总成本；参与对合同执行情况的对比分析。

（五）安全监察部门：在工程科技部门完成施工技术方案和资源配置方案后的8个工作日内，向经营管理部门提交测算的安全经费；参与编制合同预计总成本；参与对建造合同执行情况的对比分析。

（六）质量管理部门：在工程科技部门完成施工技术方案和资源配置方案后的8个工作日内，向经营管理部门提交质量措施、质量实施方案；参与编制合同预计总成本；参与对建造合同执行情况的对比分析。

（七）经营管理部门：在上级单位市场营销部门合同交底以及相关部门提供资料后的10个工作日内，根据与客户签订的合同情况，确定合同初始收入；根据日常结算和变更、索赔、奖励等情况确定增加、减少的收入项目，并确定变动调整后的合同总收入；结合工程技术等部门编制的施工技术方案和资源配置方案，按照合同工程量清单，结合市场实际情况以及分包方案、分包指导价编制初始预计合同总成本；根据工程技术部门测定的剩余工作量，按照实际消耗定额情况以及当前市场价格水平编制剩余工程预计成本，结合财务管理部门核算统计的实际发生成本，编制合同执行各期的合同预计总成本；对合同执行情况尤其是实际成本与目标成本进行对比分析；负责编制《建造合同总收入确定表》、《建造合同预计总成本表》、《分期执行建造合同收入与结算差异分析表》，并编写编制说明。

（八）财务管理部门：在上级单位市场营销部门合同交底以及相关部门提供资料后的7个工作日内，根据合同签订的内容，与经营管理部门共同合理划分建造合同核算明细对象，明确合同分立、合并事项；负责核算实际发生成本；负责计算、确认完工进度及当期合同收入、合同费用、合同毛利；向经营管理部门提供累计已发生的成本，配合经营管理部门编制合同预计总成本；参与对合同执行情况的对比分析；在合同执行过程中，负责编制《分期执行建造合同收入、费用、毛利确认表》。

1、安全质量成本

根据再设计的施工组织方案并结合工程施工承包合同条款，分别负责对施工过程中的安全管理、质量控制、进度控制、文明施工、环境保护和职业健康等方面的主要措施和相应投入进行策划，对生产安全风险进行分析等。

2、组织管理

3、经营成本管控

根据项目实际，组织制订本项目前期策划细则，明确各责任部门需提供资料的标准、格式及要求；对施工方案进行成本分析、测算，找出最经济合理的方案；组织预测各项上缴费用，制定项目经营责任目标，并进行预算分解；测算建造合同预计总成本，并在此基础上制订目标成本。组织细化项目领导班子确定的工程分包范围和分包计划，在目标成本测算的基础上编制分包指导价，并对分包风险进行分析。对合同价格水平进行初步分析、比较，进行合同变更索赔策划，并制订风险规避方案；负责组织编制项目前期策划正式报告；及时组织项目部开展期中分析和完工项目总结评价等。

根据再优化的施工组织方案及市场调查情况，负责设备、物资资源策划工作，编制项目机械设备配置计划和材料需求计划，对设备配置使用、材料采购等风险进行分析等。

负责资金收支预算、资金筹措方案的策划，参与各项上缴费用预测，负责组织建造合同预计总收入、总成本的分析测算和目标成本核算工作，对财务资金风险进行分析，对项目涉税事项进行筹划等。

树立全面系统思维，加强全面、全员成本管理意识，树立“没有亏损的项目只有亏损的项目经理”的理念。

物资设备管控

1、加强采购过程中的市场调研工作，将物资设备构成费用进行深入对比分析，在保证质量的前提下，力争达到性价比均衡。

2、针对工程规模较孝工期较短、施工场地较为狭窄的特点，进一步做好工程材料前期策划，提高材料采购计划的前瞻性和集中采购率，合理规划材料堆放场地，根据施工进展，分批进行材料进场，努力减少材料库存。

3、严格执行“以领代核”材料核销制度，重点加强材料的事前控制及过程控制。如在钢筋的使用上，事先对计划、下料表进行审核，在下料过程中严格按照下料表按需下料，加强废旧料的二次利用。

4、加强部门之间的协调配合力度，以成本控制为中心，在基坑开挖设备租赁等方面改变以往月租方式为更为科学的方量承包方式，促进了施工队伍的积极性，减少了设备、油料等方面的管理压力。

（二）计划成本管控

1、针对交通疏解项目、铁铺村村民便道等重大变更补偿项目、合同外新增项目内部先组织开会讨论进行策划，指定专人上报收集过程基础资料，做好现场影像签证资料留存，积极和业主、审计、监理沟通对接，分类分项及时进行报、审、批。

2、严格执行轨道公司下达责任成本经济指标，按照权责发生制做实项目成本分析工作，结合现场实际施工及时对合同清单投标单价进行分析，找出盈亏点，摸底测算主要协作队伍人、材、机等真实投入成本，指导项目下步经营成本管控工作。

3、加强全面成本管理认识，一级管理人员相对较少，易发生成本管控漏洞，过程中分层级、层次进行合同交底，划分合同责任界限，由计财部牵头对各个部门各自成本管理要点及易漏点及时提醒督促，要求部门负责人严格落实，在成本分析会议上对各部门落实情况及时进行通报整改，做好过程成本管控。