“木桶理论”的精髓是：一只木桶能装多少水，不取决于木桶壁最高的那块木块，而取决于木桶壁上最短的那块。

柳州车务段把木桶 “短板”理论巧妙地运用到班组建设和管理工作中，通过配足配强班组管理力量，建立 “短板”班组帮扶机制，消除班组建设 “短板”，促进了全段班组管理水平的提升和安全生产的持续发展。

精选细胞 “核”，补强管理力量“短板”。该段从配足配强班组管理力量入手，按照 “思想素质高、技术业务精、管理能力强”的标准，将年富力强、职工认可的优秀人才选拔到班组长岗位上。他们建立预备班组长人才信息库，按不低于班组长总数的30％配备预备班组长，当有空缺班组长岗位时，从预备班组长人才信息库中择优任用；在二、三等车站、车间设立行车、调车、客运大班长，由大班长直接参与班组管理工作，增强班组管理力量。

该段还建立起了班组长安全积分考评、考核制度。他们以年为考核周期，对照 “三违”、站长管理责任 （含班组长）实行累计扣分考核，累计扣满12分进行扣奖金的经济处罚；累计扣满24分，由车务段决定任免。车务段每月将扣分考核情况在 《安全通报》 《会议纪要》上进行公布，警醒班组长，有效地促进了后进班组长的转变，提升了班组长现场生产自我管理和自我控制能力。

树优抓尾，重点帮扶 “短板”班组。为更好地发现和帮助 “短板”班组，该段在引导各级干部主动深入现场检查指导班组工作发现问题的基础上，引入视频监控系统加强现场作业控制。他们在53个车站安装了视频监控系统，通过视频对车站职工标准化作业和遵章守纪情况进行远程检查监控，对安全“短板”车站进行远程督促、指导，促进作业标准化的落实。

该段制订出台了 《柳州车务段 “短板”车站 （班组）帮促方案》，采取月度检查、季度评比验收的方式，对84个班组按评比最终得分由高到低进行排序，评出季度自控型优秀班组、季度自控型班组、季度非自控型班组和季度后进班组，评比考核结果除向全段通报外，还按照奖惩办法进行奖惩。他们对存在问题较多、安全积分排名靠后的车站、班组提报安委会，由安委会确定2个至3个安全 “短板”车站、班组进行重点帮扶。

该段肯洛站曾有两名职工因不满工作安排闹情绪、在工作中破罐子破摔、业务考试多次不过关，导致车站被考核为 “短板”班组。段领导和相关科室人员多次到车站找那两位职工促膝谈心，做思想疏导工作。在大家的真情感化下，那两位职工很快就甩掉了思想包袱，端正了工作态度，全身心地投入到工作中。自去年第二季度以来，肯洛站再也没有戴上过 “短板”班组的帽子。

动态考核，激发 “细胞”活力。该段对班组考评工作实行动态跟踪管理，对被评为季度自控型优秀班组的，授予流动红旗；对被取消季度自控型优秀班组评选资格的或在第二个季度未评上季度自控型优秀班组的，收回流动红旗。被授予流动红旗的班组，将流动红旗挂在运转室或学习室等场所，鼓励和鞭策班组职工发扬成绩、保持荣誉。

2012年以来，这个段已有33个“短板”班组进入自控型班组行列，有48个班组被授予 “自控型优秀班组”称号。