0 绪论

根据国务院原则通过的综合交通网中长期发展规划到2020年我国铁路营业里程由原定的10万公里调整到12万公里以上，铁道部正在组织修订的中长期铁路网规划将列入一批新的铁路建设项目。目前，“十一五”规划新开工项目相继落实,在建项目规模持续增长，2008年仅需转项目就有81个，在建项目剩余投资规模达到5152亿元，还有70个新项目计划开工。这样大规模的铁路建设任务是前所未有的，对于我们铁路建筑业企业来说,完成这样大的建设投资任务也是前所未有的（铁道部副部长卢春房语）。

铁道部负责同志指出，要又好又快地完成如此大规模的铁路建设任务，挑战极为严峻。现在建设客运专线和高速铁路，质量要求特别高，任何一个环节出问题，都将功亏一篑。铁道部负责同志的要求对监理企业的发展具有战略指导意义。要完成上述目标，监理企业就要适应市场，铸造一支过硬监理队伍。加强监理队伍建设也正在成为各监理企业的共识。

本文以A公司的管理为实践对象进行探讨，通过案例分析，找到适合监理企业市场竞争的人力资源管理的途径。（A公司是以铁路工程为主的监理企业，多数监理项目来源于铁路大中型工程。）

1 监理企业人力资源先天不足

监理是靠人的智力为业主提供服务的，其经营成本的百分之七十是人工成本，监理企业要在“人”字上做文章，其实质就是推进企业文化建设。企业提倡以人为本，把实施人才工程作为强国强企战略，是基于国家把以人为本作为社会发展的基本国策。应当说企业以人为本管理的外部环境十分有利，关键是要结合监理行业的特点和企业的实际把以人为本管理落到实处，搞出特色，收到实效。

1．1 监理工程师综合能力参差不齐

A公司与其他铁路监理企业发展现状大致相当，其人力资源主要来源是原有国有企业的员工、聘用的企业改革后不景气的施工单位的高级、中级及初级技术人员，以及已退休的技术人员、管理人员和社会人才市场的专业技术人员。监理企业的员工构成具有区别于其他行业的五个特点：一是企业规模越大，聘用员工也越多;二是年龄、知识、专业、地域多元化；三是价值观念多元化;四是经历多层次，个体素质相对较高;五是流动性强，从业的主动权不在雇佣方。这样一支队伍伴随着改革开放应运而生，适合工程专业的工程技术人员特别是综合素质强的总监理工程师人才匮乏，造成监理公司专业水平和项目管理水平还不能全面适应监理新形势需要。这种用人机制也是对传统人事制度的挑战。

1．2 人员的流动频繁, 公司核心骨干队伍没有形成

（1）由于监理取费标准从1992年以来一直未作调整，监理费率严重偏低。2007年监理费重新调整，但对在文件实施前设立项目还是采用原来取费标准，导致监理企业没有经济实力留人、育人、养人。长期以来形成了“有项目找人，没项目走人”的行业通行做法。这对2008年及今后一段时间的影响仍在。

（2）企业内部的正式员工和外聘员工，行业内普遍采用不同的管理模式，对外聘员工采用聘用工资，一般不办理社会保险等福利待遇。企业内部“一企两制”公平缺失，致使外聘员工对企业没有忠诚度和归属感，导致员工流动频繁，核心骨干严重短缺。

2 加强监理企业人力资源管理的措施

2．1 建立科学系统的人力资源管理制度

A公司为提高人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，利用计算机进行信息管理，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，建立台帐，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出对企业人力资源的评价标准体系，注意及时收集对分散于各项目监理部员工的评价信息，建立起流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。

2．2 铸造一支过硬的总监理工程师队伍

要铸造一支过硬监理队伍，首先要培养、聘任、使用具有高素质的总监理工程师。总监理工程师是项目实施过程的直接管理者和领导者，协调各参建方关系的纽带，各种信息的集散中心，项目责、权、利的主体。对待总监理工程师人才，既不能脱离目前监理行业现状，又要从监理企业未来发展的需要提出培养方向。挑选、铸造过硬的总监理工程师队伍应着手于：

2．2．1处理好品德与才能的关系

监理企业在聘用总监理工程师时最重要的就是处理好品德与才能问题。当然追求德才兼备、绝对平衡固然是脱离实际的“完美主义”，但“唯才是用”的观点也是危险的，将给监理企业未来发展带来隐患。A公司把重才轻德所带来的危险性当作企业的风险因素来对待。采取断然措施，严肃处理在工作中不履行职责，向施工单位吃拿卡要的监理工程师。

2．2．2 探索德才兼备的总监理工程师人才机制

近几年，A公司从加强总监理工程师道德建设入手，从下面几个方面选拔德才兼备的人才。第一：定期、不定期地组织总监理工程师学习法律知识、进行案例分析，对总监理工程师时时敲响警钟，进行德育教育。第二：坚持总监理工程师持证上岗制度，预备总监理工程师在取得监理工程师岗位证书的基础上必须参加铁道部或者地方总监理工程师培训班。第三：开展读一本管理学书、一本心理学书的活动，全方位提高总监理工程师综合素质。第四：选聘总监理工程师，不满足于听别人介绍或个人自荐，要根据其简历中提供的总监理工程师经历，回访其以前担任总监理工程师时的监理公司进行调查研究，掌握真实情况。第五：坚持在工程一线锻炼，将预备培养的总监理工程师派往监理项目部担任总监理工程师代表、监理组长。第六：定期到建设单位、施工单位，以及组织现场监理工程师对预备总监理工程师进行考评。

实践证明，总监理工程师素质的提高，有效地带动了企业业务能力的提高和企业形象的提升。

2．3 建立一支在本行业具有综合竞争力的团队

市场竞争说到底是人才的竞争，得人才者得天下，所以人才培养工作是A公司的战略性的工作。近几年公司的业务规模迅速扩展，人力资源缺乏已严重制约企业的发展，我们把热爱公司，热爱自己的工作岗位，想干事、能干事、能干成事、能干好事的同志都视为我们的人才。实施人才战略的对策与途径是:

2．3．1 以铁路专业人才队伍建设为重点, 加快人才聚集，形成人才优势新突破

从2006年开始铁道部引进国外无渣轨道等先进技术建设多条高速铁路，A公司以承揽高速铁路工程为契机，用高科技项目吸引人、事业吸引人、感情吸引人为纽带，依托集团公司铁路系统专业人才队伍的优势，通过企业人才资源的开发、提升，引进成熟的各类专业人才等途径，加快专业人才队伍建设，聚集综合素质强、业务能力强、职业道德高的各类专业优势人才。另一方面以本企业员工能力建设为中心，加大人才培养力度，提升人才队伍综合竞争力。

2．3．2 创建学习型企业, 争做知识型员工, 提升企业市场竞争力

要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须树立终身教育的观点和全员培训的目标。A公司努力营造好的学习环境和氛围，强调“以人为本”的管理理念，加强员工培训，注重员工的职业生涯设计。公司培训分三个层次:一是“派出去”，将员工分期分批分项目派员工参加培训，先后参加由公司机关员工和项目管理人员参加的质量、环境、职业健康安全一体化认证的内审员培训班、高速铁路监理培训班、安全监理工程师培训班等，通过培训既为企业建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如在某条客运专线施工监理时，在企业里挑选出若干有一定现场施工经验的技术骨干参加铁道部组织的高速铁路培训班的培训，实践证明这批员工不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识、引进技术中的关键环节，企业也为自己开拓监理高速铁路市场建立了坚实的人才基础。目前A公司的培训率已达到90%。由此可见，通过为员工提供培训机会，企业和员工实现了双赢的局面，有效地实现了人力资源培养关键的一步。二是“内部培训”，公司以国家、行业颁布的法律、法规及质量认证为龙头，制定了行之有效的管理体系，以机关、项目部为平台进行宣传贯彻，推行目标管理责任制，做到职责清晰，目标明确，责任落实。加强事前控制能力，防范于未然。三是“自学”，在当今科学技术飞速发展的时代，更新知识是监理工程师当务之急，A公司给监理工程师配备新颁布的法律、法规、强制性条例、验收标准、规程规范，规定时间自学，并定期考核。使员工增强规避法律风险的全面素质和业务能力。

2．3．3 建立项目员工滚动机制

A公司的具体做法是，新的项目没有开始之前，挑选专业监理工程师参加有关部门组织的岗前培训或将部分员工安排到既有项目，由既有项目负责业务培训。通过培训和一定时期的项目锻炼，在公司新的项目需要人时，公司可以结合项目性质、特点予以选择，变被动为主动。

2．4 以制度创新为动力, 建立和完善人才工作机制

A公司以个人能力和业绩为导向，建立完善的科学化、社会化的人才评价机制，克服人才评价中重学历、重资历，轻能力、业绩的倾向。根据德才兼备的原则，建立以绩效为核心，由品德、能力、知识等构成的主体要素的定性和定量相结合的人才的评价指标体系。专业技术人才的评价重在社会和业内认可，增加人才评价的透明度和群众参与度。公司以质量、环境、质量健康安全一体化管理认证为主线做到平时考核、定期考核、任期考核和目标考核。为了激励项目部员工的积极性，依据国家对监理行业的法律法规，监理公司制定企业内部管理制度，并制定考评的实施细则，明确规定考评的目的、内容、方法、标准等具体条款。项目监理部每月进行一次内部考核评比，项目监理部每季随工程建设指挥部进行一次监理信誉评价;公司每半年进行一次内审。公司对监理信誉评价、内审公布考核结果，对结果进行奖励或处罚，形成学习先进、鞭策落后和奖惩分明的良好氛围，让监理队伍的整体素质过得硬。

2．5 建立高效的多方位的人才激励、保障机制

人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使员工最大限度地发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，通过提高员工的归属感和成就感来实现人力资源管理的目标。

A公司通过建立完善的人才激励机制，改革分配制度，大力推进知识、技术、管理等生产要素按贡献参与分配，使创造了较大的社会价值和经济效益的人才享有优厚待遇。从2008年1月1日起对现场监理工程师工资分层次增加工资，对骨干员工加大倾斜力度，使员工感到自我价值的实现。

公司传统的薪资激励手段虽然是一种十分有效的手段，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对骨干的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此，公司更注意从其他方面对员工进行激励。

如何留住人才是个重要问题。在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企业对员工的内在吸引力，员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国心理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，A公司建立了以目标实现为导向的激励机制。每年各项目监理部推荐、公司组织上报铁道部、北京市优秀总监理工程师和监理工程师评选，对优秀员工进行精神激励;新项目投标阶段，拟聘该项目总监理工程师参与技术标书中监理大纲的编制;制定监理现场规章制度时，请监理工程师代表参与讨论，体现参与激励、认同激励等人性化管理方式，充分调动员工的积极性。增加企业的凝聚力，坚持“为了人而管理”的思想理念。

其次企业若想得到稳步的发展，除上述激励措施外，A公司坚决贯彻国家《劳动法》，健全人才保障机制，全面落实和完善企业各类人才的养老，失业，医疗，工伤、生育社会保障，切实维护各类人才的合法权益。企业还为员工办理商业人身意外保险。A公司在进行人力资源管理中，通过对员工高效的多方位的人才激励、保障机制，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍。

3 结论

通过以上对A公司人力资源管理实践的分析，得出的结论是，监理企业若想在建筑市场中开拓进取，促进自身发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要关注企业人才方面的竞争力，这就要求监理企业必须大力加强人力资源管理。虽然目前大多数监理企业在这方面水平还存在不足，但通过提高认识，制定科学合理的人力资源管理制度，就能做到利用后发优势，实现铸造一支过硬的监理队伍的愿望。